Практика управления человеческими ресурсами
Шрифт:
Шаги по усилению приверженности затрагивают одновременно и стратегические цели, и ценности. Они могут включать в себя инициативы, направленные на усиление вовлеченности и чувства «собственности», коммуникации, лидерства, развитие чувства удовольствия от работы и разработку различных стратегических и практических инициатив в сфере ЧР.
Развитие чувства собственности
Чувство принадлежности усиливается, если у работников есть чувство «собственности», не только в буквальном смысле – владение акциями (хотя это может помочь), но в смысле уверенности, что
Программы коммуникаций
Кажется на удивление очевидным, что приверженности можно достичь, только если работники понимают, чего от них ожидают. Однако руководство слишком часто не способно уделить достаточно внимания передаче сообщений, не понимая, что система координат тех, кто их получает, наверняка сильно отличается от их собственной. Ожидания руководства не обязательно совпадают с ожиданиями работников: преобладает плюрализм. Использование различных взаимодополняющих каналов коммуникации, таких как информационные бюллетени, совещания групп, видеотехника, доски объявлений и т. д., часто игнорируется.
Развитие руководителей
Приверженность усиливается, если менеджеры могут добиться доверия и уважения со стороны своих групп. Обучение, повышающее качество управления, должно быть важной частью любой программы повышения приверженности. Чтобы достичь приверженности менеджеров, можно уделять внимание повышению их компетентности в программах обучения навыкам управления конкретными областями, например управления показателями труда.
ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРИВЕРЖЕННОСТЬ И УДОВЛЕТВОРЕНИЕ РАБОТНИКА
В ходе опроса IRS (2004) удалось выяснить, что на удовлетворение работников и приверженность влияют пять основных факторов:
1. Отношения с менеджером – 63%.
2. Отношения с коллегами – 60%.
3. Качество работы линейных руководителей – 62%.
4. Получение признания за сделанный вклад – 56%.
5. Явное и уверенное руководство – 55%.
В ходе этого опроса респондентов просили привести примеры того, как они повышают приверженность:
• Bacardi-Martini – фокус-группы, командные брифинги, консультации с профсоюзами, совместные консультативные комитеты, определение коллективных групповых установок, выездные мастер-классы.
• Eversheds – коммуникационные сессии с участием всех работников, на которых они могут высказаться, обсуждение ключевых деловых вопросов.
• Lefarge Cement – совместное обучение менеджеров и представителей профсоюзов, регулярное обновление бизнеса, схема выплаты бонусов в соответствии с заранее обговоренными показателями, рабочие группы по созданию команд.
• North Herts District Council – введение консультационных форумов для персонала, новые стратегии
• West Bromwich Building Society – различные фокус-группы, клуб общения, выездные дни.
• Yorkshire Water – активная и всесторонняя коммуникация, вовлеченность в бизнес-планирование, встречи лицом к лицу с директоратом, консультации по поводу изменений, празднование успехов компании, награды и признание.
Вклад отдела ЧР в развитие приверженности
На усиление приверженности влияют обучение, планирование карьеры, управление показателями труда, политика баланса между работой и жизнью и проектирование работы. Отдел ЧР может играть главную роль в развитии высокой приверженности организации. Далее изложены 10 шагов, которые он может для этого предпринять:
• Консультировать по методам распространения информации о целях и ценностях руководства и успехах организации, чтобы работники с большей вероятностью отождествляли себя с ней – с организацией, работой, которой они гордятся.
• Обращать особое внимание руководства на то, что воспитание приверженности – это процесс, идущий в двух направлениях; от работников нельзя ожидать приверженности организации, если руководство не проявляет своей приверженности работникам и не признает их вклада в общее дело как заинтересованных лиц.
• Показать руководству необходимость развивать атмосферу доверия, проявляя честность по отношению к работникам, обращаясь с ними справедливо, так, как они того заслуживают, выполняя свои обещания и прислушиваясь к замечаниям и предложениям работников в процессе консультаций и участия в управлении.
• Предлагать позитивный психологический контракт (гл. 16), относясь к работникам как к заинтересованным лицам, опираясь на согласие и сотрудничество, а не на контроль и принуждение, и обращая внимание на обеспечение возможностей обучения, развития и карьерного роста.
• Консультировать и участвовать в установлении партнерских соглашений с профсоюзами. В соглашениях должны быть подчеркнуты единство целей, общность подходов к совместной работе и важность предоставления работникам права голоса по вопросам, которые их затрагивают.
• Рекомендовать и принимать участие в достижении единого статуса для всех работников (это часто включается в партнерское соглашение), чтобы покончить с культурой «нам и им».
• Подталкивать руководство к провозглашению политики «гарантии занятости» и гарантировать, что принимаются меры для избегания сокращений без согласия работников.
• Разрабатывать процессы управления показателями труда, так чтобы придать целям организации и работников одно направление.
• Консультировать по поводу возможностей усилить отождествление работников с компанией. Возможным решением будет вознаграждение, связанное с эффективностью организации (участие в прибылях или системе распределения доходов), или участие работников в структуре собственности.
• Развивать «рабочие обязательства» (т. е. чтобы работники отождествляли себя с работой, которую они выполняют). Для этого подходят процессы моделирования работ, которые нацелены на создание более высокого уровня удовлетворенности работой (так называемое «обогащение работы»).