Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Берри Леонард

Хотя Уилл и Чарли высоко ценили своих коллег и партнеров, они еще не внедрили практику тесного сотрудничества в менеджмент и повседневную медицинскую деятельность, что позже стало важнейшей частью их наследия.

Шаг 2: Mayo Properties Association (Ассоциация совладельцев Мэйо)

В 1908 году доктор Уилл предложил занять вакантную должность регистратора клерку местного банка, 21-летнему выпускнику школы Гарри Дж. Харвику. За свою 44-летнюю карьеру Харвик дорос до главного администратора клиники, сыграв важную роль в планировании долгосрочного успеха организации. Вместе с доктором Уиллом он разработал базовые основы лидерства и менеджмента, которые сохранились до сих пор в клинике Мэйо. По мнению Харвика, это стало возможно потому, что «братья были убеждены: избыток денег должен не только обеспечивать финансовую безопасность им и их партнерам, но и возвращаться обществу в форме более эффективного медицинского обслуживания» [52] .

Этот четко выраженный этический принцип был аналогичен тому, который доминировал в повседневной практике больницы Святой Марии, где работали монахини ордена Святого Франциска, давшие обет жить в бедности. Они бесплатно работали по 12–18 часов ежедневно, пять-шесть дней в неделю, обслуживая пациентов и помогая докторам клиники Мэйо. Этот альтруизм, характерный не только для членов францисканской общины, но и для братьев Мэйо, во многом определил долгосрочный успех клиники.

52

Harwick H. J. Forty-Four Years with the Mayo Clinic: 1908–1952. – Rochester, MN: Mayo Clinic, 1957. – Р. 11.

Между тем поток пациентов, приезжавший к «докторам Мэйо», возрастал [53] . В штат принимались новые врачи, и вскоре клинике стало тесно в арендуемой масонской церкви. Поскольку братья сохраняли финансовый контроль над доходами от клинической деятельности, они были в состоянии финансировать строительство крупного больничного центра для нестационарных пациентов, который был открыт в 1914 году. С некоторой долей иронии Харвик говорит о том, что это здание проектировалось для удовлетворения нужд пациентов «на все времена». Но вскоре и оно оказалось недостаточным, поскольку поток пациентов к 1917 году увеличился на 300 %.

53

Nelson C. W. Mayo Roots: Profiling the Origins of Mayo Clinic. – Rochester, MN: Mayo Foundation for Medical Education and Research, 1990. – Р. 120.

В 1918 году Уилл и Чарли осознали, что деятельность их клиники уникальна и способна пережить их. После открытия нового здания в 1914 году предприятие стало называться «Клиника Мэйо». Естественно, братья хотели сформировать такую организацию, которая позволит сохранить доверие пациентов к клинике. Это было необходимо для того, чтобы продолжить клиническую деятельность, научные исследования и образовательные программы. Уилл и Чарли инициировали разработку плана в тот момент, когда, по словам Харвика, «были в среднем возрасте, имели отличное здоровье, находились на пике своей блестящей карьеры и вполне резонно рассчитывали сохранить профессиональную активность в течение многих лет» [54] .

54

Harwick H. J. Forty-Four Years with the Mayo Clinic: 1908–1952. – Rochester, MN: Mayo Clinic, 1957. – Р. 15.

В 1919 году после тщательного изучения ситуации, продлившегося около года, братья создали Mayo Properties Association (Ассоциацию совладельцев Мэйо). Подписав договор дарения, Уилл и Чарли преобразовали коммерческую организацию в некоммерческую. Они передавали все текущие и будущие доходы клиники, всю недвижимость и оборудование, все наличные деньги и ценные бумаги новой благотворительной организации. Братья действовали согласно своим альтруистическим убеждениям и, совершая эту трансакцию, отдавали большую часть своего личного дохода. Сегодня, как сообщает бывший главный администратор клиники Джон Херрелл, их дар оценивается в 50 млн долл. Оказав в свое время давление на докторов Грэма и Стинчфилда, братья Мэйо двумя десятилетиями позже сумели придать новый юридический статус своей организации, который оказался довольно удачным. Если бы в то важное время им не удалось сломить сопротивление партнеров, клиника Мэйо вряд ли дожила бы до наших дней.

Согласно учредительному договору, Mayo Property Association обязана была использовать свои финансовые активы для поддержки медицинского образования и научных исследований. Гарри Харвик пишет: «Ассоциация управлялась бессменным советом, члены которого работали бесплатно. Как было записано в учредительных документах, «никакая часть дохода корпорации, ее собственности или активов до момента расформирования или ликвидации не может использоваться с выгодой для любых ее членов или любых частных лиц» [55] . Это условие договора подчеркивает главный принцип братьев Мэйо: чистая прибыль от деятельности клиники должна использоваться на благо пациентов и общества, а не в личных целях лиц, оказывающих медицинские услуги.

55

Ibid. – Р. 17.

Шаг 3: переход к совету управляющих

К началу 1920-х годов клиническая медицина как «наука кооперации» получила значительное развитие в организации, созданной братьями Мэйо. Наиболее мощным объединяющим фактором, укрепляющим партнерство, стали предложенные Генри Пламмером интегрированные медицинские записи, которые вели доктора

и медсестры при лечении стационарных и амбулаторных больных. Доктор Пламмер принял участие также в проектировании нового здания клиники, построенного в 1914 году. При этом он стремился приспособить внутреннюю планировку и интерьер к медицинской практике, основанной на работе команд. Однако управление и руководство в клинике отставали от ее развития. Появившийся в штате Гарри Харвик оказал на финансовые и административные дела не меньшее влияние, чем Генри Пламмер на клинические. Когда в 1908 году Харвик был принят на работу, числившиеся в штате 12 врачей «имели обыкновение самостоятельно устанавливать размер разовых вознаграждений, собирая деньги, когда и где им заблагорассудится, и храня их у себя по нескольку дней или даже недель» [56] . Они не вели никаких записей, фиксируя издержки и доходы, связанные с медицинским обслуживанием. Расходование медицинских препаратов также не учитывалось, поскольку доктора и их помощники просто заказывали то, что, по их мнению, было необходимо. Когда Гарри Харвик начал вводить базовые процедуры бухгалтерской отчетности, он натолкнулся на сопротивление.

56

Ibid. – Р. 7.

Вплоть до 1920-х годов управление клиникой Мэйо было довольно простым: решения принимал доктор Уилл после консультации с доктором Чарли. Помня о том, что рано или поздно им придется уйти из жизни, братья понимали, что такая модель не позволит сохранить клинику на долгие времена. В дополнение к клиническому сотрудничеству требовалось организовать административное. Отдав большую часть своего личного дохода Mayo Property Association, они дали четкий сигнал, что клиника Мэйо больше не представляет собой семейный бизнес и являет собой нечто большее, чем просто дело братьев Мэйо.

С помощью Гарри Харвика им удалось создать стабильную модель управления и руководства. Этой моделью стал совет клиники Мэйо, учрежденный в начале 1920-х годов. На первых порах совет отвечал за администрирование и текущую деятельность клиники. Но со временем он стал формировать политику. Создание этой группы, включавшей семь врачей и Гарри Харвика, указывало на то, что доктор Уильям Дж. Мэйо добровольно отказался от единоличного контроля над клиникой, осуществляемого им в течение трех десятилетий при участии брата. Гарри Харвик говорит, что некоторые сотрудники «высмеивали совет управляющих». Он казался им бессмысленным, поскольку его возглавлял доктор Уилл – до тех пор, пока он не вышел на пенсию в 1932 году. Действительно, поначалу «авторитет братьев Мэйо» был решающим фактором, но, как отмечает Харвик, со временем положение вещей изменилось [57] .

57

Ibid. – Р. 18–19.

Доктор Уилл осуществлял переход к новым методам управления с той же внутренней дисциплиной, какую он соблюдал в своей медицинской практике и которая сделала его знаменитым хирургом. Он начал превращать управление и руководство в «науку кооперирования» путем формирования партнерства между напарниками по всей организации. Как повествует Харвик, в течение нескольких последующих лет доктор Уилл постепенно передавал свои обязанности другим членам совета управляющих. Когда братья официально прекратили администрирование клиники в 1932 году, смена поколения руководителей прошла безболезненно. Пока позволяло здоровье, они продолжали приходить в свои кабинеты, когда находились в Рочестере, при необходимости исполняя роль старших консультантов. Уехав на зиму в Таксон, братья получили первое письмо из клиники. Хелен Клейпсэттл сообщает, что Чарли прочитал его и с улыбкой сказал брату: «Быть может, это немного неприятно для нас, Уилл. Но без нас они работают лучше, чем с нами» [58] . Доктор Уилл, долгие годы бывший бессменным лидером, постепенно уходил в тень, отказавшись сначала от хирургической практики, затем от членства в профессиональных ассоциациях, а потом от управления клиникой. И делал он это с изяществом, заслуживающим уважения и подражания. В каждом случае в его комментариях слышалось уважение, которое он проявлял к следующему поколению руководителей. Он до сих пор служит примером клиническим и административным управленцам, завершающим свои профессиональные карьеры в клинике Мэйо.

58

Clapesattle. – Р. 417.

Шаг 4: сопричастность к управлению через комитеты

В дополнение к совету управляющих доктор Уилл в 1923–1924 годах учредил ряд комитетов (клинической практики, образования, научных исследований, финансов, персонала и др.), что позволило поддержать менеджмент по многим направлениям. Гарри Харвик признается, что это было сделано, несмотря на его возражения. Спустя два десятилетия, вспоминая события того времени, он соглашается с тем, что доктор Уилл все же оказался прав. Работа в комитетах была прекрасной стажировкой для будущих руководителей на уровне совета управляющих, клинических отделов и отделений. Участие в принятии управленческих решений во время работы в комитетах позволяло сотрудникам понять особенности менеджмента и организации бизнеса в медицине.