Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Берри Леонард

Бренды превращаются в активы компаний только в том случае, когда вызывают интерес у участников рынка. Официально клиника Мэйо начала заниматься брендингом в 1996 году, но до этого в течение десятилетий концентрировала внимание на поддержании своей репутации так, будто эта репутация являлась некоей ценностью, которую нужно бережно хранить в надежном месте. Постепенно многие работники стали понимать, что ценность бренда клиники Мэйо основывается на воображении, чувствах, убеждениях миллионов потребителей и той информации, которая хранится в их сознании, словно в «ментальной папке», о которой говорил Дон. Бренды принадлежат потребителям, которые составляют рынок. Однако, как показывает приведенная выше модель построения бренда, организации по мере возможности контролируют элементы, которые формируют концепт и значение бренда в сознании потребителей и определяют их поведение на рынке.

Исследование бренда клиники Мэйо показало, как пациенты и непациенты оценивают организацию. Например,

человек из города Де-Мойн, штат Айова, который никогда не был в кампусах Мэйо, описывает клинику следующими словами: «Клиника Мэйо дарит надежду тяжело и смертельно больным людям. Я знаю нескольких человек, которые находились в сложнейшей ситуации, и никто не сумел бы помочь им, если бы они не приехали в клинику, в которой им спасли жизнь». Житель Далласа говорит: «В клинику Мэйо обращаются люди, которые действительно серьезно больны… О ней можно услышать, когда речь идет об особых видах лечения». Житель Техаса утверждает: «Мекка. Лучшая из лучших. Она способна вылечить самые тяжелые болезни». Человек из Калифорнии, не владеющий подробной информацией, высказывает следующее мнение: «Я с детства слышу о клинике Мэйо. Знаю о ней благодаря людской молве… Это легенда, в которую нам необходимо верить… Символ надежды». Специальные опросы, проводившиеся в течение десятилетия, показывают, что около 75 % домохозяйств США, принимающих решения о выборе медицинского учреждения, признаются: они «рады тому, что на свете существует клиника Мэйо». Подобный имидж бренда заставляет людей в тяжелые моменты искать помощи у Мэйо.

Люди признаются, что опыт лечения в клинике помогает им интуитивно понять использующуюся здесь модель медицинского обслуживания и главные принципы организации. Например, один пациент из Калифорнии схематично изобразил клинику Мэйо в виде круга с четырьмя стрелами, направленными к центру, объяснив: «В центре находится больной». У другого пациента клиника Мэйо ассоциируется с часами: «Работники проводят с вами много времени, и это уникально». Третий респондент дает психологические характеристики: «Великолепно, изысканно, но уважительно. Без высокомерия и эгоизма». Другие пациенты дают краткие описания бренда:

– «[Врачи] принадлежат не только себе, но чему-то большему… истории, традиции».

– «В клинике Мэйо отсутствуют элементы бизнеса… Этика сотрудников выше этого… что усиливает мое доверие к тем диагнозам, которые они ставят».

– «Доктора работают здесь потому, что они любят медицину, а не деньги».

– «Клиника Мэйо подобна хорошо сыгранному оркестру, звучание которого очень гармонично… Один человек не смог бы сделать все это… Командная работа, кооперация, слаженность».

– «Команда докторов делает клинику Мэйо уникальной. Врачи консультируются с коллегами… постоянное развитие, оперативность, надежность, сотрудничество».

Клиника Мэйо никогда не делала подобных заявлений от своего имени. Однако работа в командах, ориентация на нужды пациента, альтруизм являются ее главнейшими принципами; и руководители организации рады, что пациенты интуитивно понимают это. Какие-то комментарии могут искажать реальность, например высказывание об отсутствии элементов бизнеса. Но подобное мнение основывается на твердом окладе врачей, рекомендации которых лишены корыстной заинтересованности (см. главу 5). Пациенты, приобретая опыт взаимодействия с клиникой, замечают многие мелкие признаки качества и рекламируют бренд с удивительным постоянством и эффективностью. Большая важность медицинских услуг создает хорошую возможность для распространения людской молвы. И, неизменно сохраняя и поддерживая высокое качество обслуживания, клиника Мэйо использует эту возможность с выгодой для себя.

Расширение бренда: требуется осторожность

До середины 1980-х годов все, кто хотел попасть в клинику Мэйо, должны были ехать в Рочестер, поскольку организация не имела филиалов. Во второй половине 1970-х годов руководители клиники стали обсуждать возможность создания второй базы для лечебной деятельности. Совет управляющих рассмотрел хорошо продуманное предложение о строительстве кампуса в Джексонвиле, штат Флорида, но все же в тот момент не решился на расширение [117] . Тем не менее руководители осознавали, что в будущем могут возникнуть сложности, если у клиники будет единственный кампус в Миннесоте, который был одним из первых испытательных полигонов для организаций медицинского обеспечения (ОМО) [118] . Они опасались, что, когда пациенты, подписав соответствующие контракты, будут обращаться в ближайшие ОМО, очень важный региональный рынок окажется закрыт для Мэйо. Положение усугублялось еще и тем, что расходы на Федеральную программу льготного медицинского страхования престарелых и инвалидов стали предметом государственной политики. Хотя пациенты, чье лечение предусматривалось этой программой, не были убыточными, переход от «оплачиваемого обслуживания» к «коэффициенту заболеваемости» в середине 1980-х годов снизил бы прибыль, поскольку изменения были вызваны

необходимостью сдержать рост страховых выплат. Руководители клиники поняли, что более легкий доступ к пациентам в южных штатах поможет обеспечить долгосрочный успех в будущем.

117

Shepherd J. T. Inside the Mayo Clinic: A Memoir. – Afton, MN: Afton Historical Press, 2003. – Р. 135.

118

Организация медицинского обеспечения (health maintenance organization) – медицинская организация, предлагающая своим клиентам как групповое медицинское обслуживание, так и услуги медицинского страхования. Обычно отвечает за оказание таких услуг в строго определенном регионе (районе, штате). Прим. ред.

Не владея даже терминологией развивавшегося в то время бренд-менеджмента, руководители клиники Мэйо интуитивно поняли, что название организации является ее активом (капиталом бренда), повышающим финансовую эффективность деловых операций, что они классифицировали как диверсификацию. «Первое предложение о расширении в Джексонвиле было внесено клиентом-благотворителем, и его поддержали некоторые руководители, но оно не сразу воплотилось в целенаправленные спланированные действия, – вспоминает Роберт Смолдт, бывший главный администратор клиники. – Однако в 1983 году предложение прошло официальную процедуру стратегического планирования, занявшую более трех или четырех месяцев. Именно тогда совет управляющих рассмотрел и утвердил эту идею». Это инициировало наиболее значительные изменения клиники Мэйо с момента смерти братьев-основателей в 1939 году.

Здесь мы сосредоточим внимание на четырех аспектах расширения бренда, первые три из которых были одобрены советом управляющих в 1983 году практически одновременно:

1. Географическое расширение в Джексонвиле, штат Флорида, и в Скотсдейле, штат Аризона. Открытие кампусов соответственно в 1986 и 1987 годах.

2. Смена регионального статуса медицинских лабораторий Мэйо на национальный и международный.

3. Публикация для общественности информации, касающейся здоровья.

4. Развитие с 1992 года сети общественных больниц и клиник, известной сейчас как Система здравоохранения Мэйо.

С точки зрения современной стратегии все четыре аспекта расширения имели успех. Они увеличили капитал бренда Мэйо за счет новых услуг и продуктов, носящих это имя. Однако в случае плохой реализации они таили в себе немалую угрозу для бренда.

Географическое расширение

Географическое расширение клинической деятельности представляло значительный риск для бренда, поскольку должно было воссоздать в новых местах его основную характеристику – опыт лечения пациентов. Важнейшей задачей было сохранение высокого качества медицинского обслуживания в открывающихся кампусах в Джексонвиле и Скотсдейле. Для этого было необходимо, чтобы многочисленные сотрудники, не очень хорошо знакомые с организацией, обеспечили на новом месте, в новом сообществе и в новой региональной культуре медицинские услуги, соответствующие бренду клиники Мэйо. Сегодня та попытка повторить опыт столетнего кампуса в Рочестере, который включал здания, некогда принадлежавшие семье Мэйо, и имел в 1983 году в своем штате 810 врачей и 7500 человек обслуживающего персонала, кажется безрассудной. Оба новых кампуса имели площадь по 40 гектаров, и в каждом было возведено по большому зданию. Но вместо 800 там работало только по 40 врачей и по 250 человек обслуживающего персонала из числа опытных сотрудников.

Отнюдь не случайно риск для бренда удалось успешно сократить до минимума благодаря тщательному планированию и глубокому пониманию опыта взаимодействия между пациентами и клиникой. Чтобы снизить риск, руководители предприняли две инициативы, стремясь: 1) как можно точнее повторить на новых местах опыт взаимодействия с пациентами; 2) воссоздать культуру Мэйо в Джексонвиле и Скотсдейле с помощью опытных врачей и администраторов клиники.

Архитектурный дизайн рассматривался как важнейший фактор повторения опыта взаимодействия с пациентами. Помимо всего прочего, здесь важную роль играли осмотровые кабинеты, которые стали практически точной копией рочестерских прототипов по таким характеристикам, как площадь, планировка, оборудование. Хотя больничные строения в Джексонвиле и Скотсдейле были небольшими в сравнении с 20-этажным зданием клиники в Рочестере, их архитектурный и интерьерный дизайн был аналогичного качества и создавал обстановку оригинального кампуса. Использование и адаптация рочестерских систем составления графика приема пациентов, ведения медицинских записей и лечебных назначений еще более помогли повторить опыт взаимодействия с пациентами. В каждом новом месте с самого начала присутствовали признаки качества, характерные для клиники Мэйо. Неслучайно исследования уровня удовлетворенности пациентов, проводившиеся в Джексонвиле и Скотсдейле с первых же дней работы новых кампусов, свидетельствовали о том, что данный показатель там аналогичен рочестерскому.