Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Берри Леонард

К моменту открытия в новые больницы в Джексонвиле и Скотсдейле было переведено по 25–40 опытных врачей и администраторов из Рочестера. Сюда перешла работать полностью укомплектованная административная команда вместе с руководителями вплоть до нижнего иерархического уровня. Как отмечалось в главе 6, клиника Мэйо была в состоянии набрать обслуживающий персонал, соответствующий требованиям ее корпоративной культуры. Более того, сам бренд стимулировал многих новичков проявлять лучшие качества. Большинство сотрудников, знавших репутацию клиники Мэйо, стремились соответствовать ей. Например, одна молодая женщина, работавшая в регистратуре кампуса в Аризоне, в сложных случаях помогала пациентам найти кабинет, в который было выписано направление. Она признается, что «в клинике Мэйо работала более добросовестно,

чем в других местах, потому что хотела показать здесь лучшее, на что способна». Предоставляя сотрудникам необходимые условия и достаточно времени для того, чтобы обеспечить высококачественное обслуживание, организация тем самым сохраняет главные характеристики своего бренда.

Хотя в двух новых кампусах удалось успешно воссоздать опыт взаимодействия с пациентами, другие составляющие стратегии расширения были неясны. Основная стратегия была реализована, но, по словам Карлтона Райдера, бывшего главного администратора кампуса в Джексонвиле, «стратегический план развития кампусов отсутствовал. Мы начинали как небольшая многофункциональная клиника, но при этом не знали, что делать дальше». Доктор Роберт Уоллер, который возглавлял комитет по диверсификации, а затем стал генеральным директором клиники, в 1984 году представил совету директоров общий план. «Мы имели туманное представление о деталях наших действий, – признается он и поясняет: – Если бы мы определили все подробности архитектуры, систем и практики для новых кампусов до принятия решения об их строительстве, они вряд ли были бы возведены» [119] .

119

Waller R. Diversification Update to the Board of Governors (личные записи Роберта Уоллера, сентябрь 1984 г.).

Карлтон Райдер говорит: «Бросая в землю зерно клиники Мэйо, вы получаете три побега: клиническое лечение, научные исследования и образование». Таким образом, через несколько лет все кампусы приступили к реализации плана превращения в копию клиники Мэйо. И руководители организации знали, как воплотить эти планы в жизнь. Создав два своих подобия, клиника Мэйо за десять лет значительно продвинулась вперед, реализовав замыслы совета управляющих. Сегодня уже никто не сомневается в правильности тех решений.

Однако тут возник непредвиденный риск для бренда. При отсутствии четких инструкций, которые регламентировали бы отношения между новыми кампусами и Рочестером, возникала некоторая неопределенность. Один из прежних руководителей утверждал в своем интервью, что по причине этой неопределенности кампусы «отражали личные качества своих лидеров». Некоторые отделения, особенно неврологии и нейрохирургии, наладили сотрудничество с самого начала. Руководители других отделений стремились отделить свои программы от Рочестера, рассматривая его более как конкурента, чем как партнера. В результате стали усиливаться разногласия.

В 2004 году руководители организации предложили устранить неопределенность отношений между тремя кампусами и объявили, что «единая клиника Мэйо становится заклинанием и стратегической целью». Это означало, что кампусы должны наладить между собой активное стратегическое, административное и клиническое сотрудничество. Вполне логично, что далее последовали некоторые изменения. Руководство сейчас осуществляется единым органом – советом управляющих, тогда как прежде действовало три таких совета. Все кампусы выполняют единый стратегический план. В 2006 году три кампуса начали одновременно использовать единую компьютерную программу администрирования, которая позволяет управлять такими функциями, как финансы и работа с персоналом. Национальный институт рака назвал Центр раковых заболеваний клиники Мэйо «первым всеобъемлющим раковым центром, интегрировавшим работу нескольких кампусов». Это свидетельствует о том, что трем кампусам удалось наладить сотрудничество в исследованиях и лечении этих заболеваний. Центр трансплантации клиники Мэйо и ряд других крупных и мелких функций также объединяют кампусы. Административные отделы, включая отделы кадров, развития персонала, закупок, планирования,

связей с общественностью, финансов, информационных систем устранили барьеры, некогда разделявшие сотрудников разных кампусов.

Клиника Мэйо, объединив три кампуса, продолжает развиваться. Почти незамеченным остался тот факт, что за два десятилетия объем деятельности в Рочестере значительно возрос, в то время как работа в Аризоне и Флориде только начиналась. Например, количество сотрудников и площадь новых построенных помещений в Рочестере увеличились настолько же, насколько это увеличение произошло в двух других кампусах вместе взятых. Но для бренда здесь наиболее важно то, что все виды лечения, проводимые под маркой клиники Мэйо, должны быть одинаково высокого качества.

Оценивая 20-летний опыт расширения, Карлтон Райдер говорит, что братья Мэйо не планировали создания кампуса в Рочестере. Их главные стратегические партнеры – францисканские сестры – появились после торнадо и построили больницу вопреки возражениям доктора Уильяма Уорралла Мэйо. Доктор Виктор Трастек, генеральный директор кампуса Аризоны, также отмечает, что сотрудники Джексонвиля и Скотсдейла были и остаются «настоящими первооткрывателями» в том, что касается урбанистической модели – отделений клиники Мэйо, успешно работающих на рынках крупных городов. И они «прокладывают путь» для тех, кто продолжит работать на этих рынках.

Медицинские лаборатории Мэйо

В штате медицинских лабораторий Мэйо (МЛМ) насчитывается более 800 человек. Клиентами этих лабораторий обычно являются крупные больницы, часто имеющие в своем составе академические медицинские центры. Текущие лабораторные тесты и анализы делаются в отделении лабораторной медицины и патологии клиники Мэйо. Значительную часть рынка МЛМ составляют сложные тесты, которые могут сделать лишь немногие лаборатории. Операции МЛМ не касаются основных потребителей бренда, поскольку относятся к категории «бизнес для бизнеса» (B2B).

Отделение лабораторной медицины и патологии клиники Мэйо в начале 1970-х годов стало предлагать услуги по проведению сложных нестандартных тестов врачам и больницам в районе Рочестера. На первых порах это делалось для того, чтобы получить доход от дорогостоящего лабораторного оборудования, которое имелось далеко не у всех. Такая стратегия предполагала не только получение лабораторных данных, но и консультирование общественных врачей, которым специалисты клиники объясняли суть результатов тестирования и их возможное практическое применение. С этой инициативой впервые выступил доктор Майкл Б. О’Салливан, патологоанатом по специальности и бывший генеральный директор кампуса в Аризоне, а также бывший администратор Джеральд Уоллнер. Здесь клиника вовсе не стремилась конкурировать на локальном медицинском рынке в борьбе за дополнительные доллары. Ее цель заключалась в том, чтобы помочь региональным врачам повысить качество обслуживания пациентов. Работу МЛМ поддерживала маленькая группа торговых представителей и курьеров, доставлявших образцы тканей.

В середине 1980-х годов МЛМ, перейдя региональные границы, вышли на национальный и международный рынки. Их работа по-прежнему была сосредоточена на сложных лабораторных тестах. В настоящее время в лаборатории клиники Мэйо курьеры ежедневно доставляют 25–30 тысяч образцов для анализов. Вспоминая начало этого бизнеса, доктор О’Салливан говорит: «Тогда еще даже не было слова “брендинг”, и мы лишь старались не повредить репутации клиники Мэйо». Примечательно, что его первоначальное предложение, с которым он выступил в 1971 году, включало следующую сентенцию: «Хотя наша программа ориентирована на прибыль, ее получение не должно быть и не является нашей главной целью». Совет управляющих рассматривал МЛМ как источник средств, необходимых для поддержания медицинских исследовательских и образовательных программ. Со времен братьев Мэйо научные исследования и образование выводились за рамки клинической деятельности. Однако давление со стороны участников Федеральной программы льготного медицинского страхования и других плательщиков, вынуждающее медицинские учреждения снижать цены на медицинское обслуживание, не позволяет теперь использовать доход от медицинской практики на выполнение научной и образовательной миссии.