Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации
Шрифт:
Кроме того, организация разработала пробный тест, который используется в процессе принятия решений, касающихся построения бренда (см. на следующей странице). Этот вид деятельности должен соответствовать ценностям и принципам клиники, отражать ее характеристики и суть, которые были определены в ходе тщательных исследований бренда. Эти исследования показали: рынок ожидает, что клиника Мэйо будет предлагать товары и услуги самого высокого качества. Изучение эластичности бренда свидетельствует также о том, что он может использоваться только для товаров и услуг, связанных с лечением и улучшением здоровья. Клиника разочарует рынок, если будет демонстрировать «стильность», неуемную фантазию и тщеславие. Солнцезащитные очки, косметика, модная спортивная одежда развенчают и сделают заурядным сильный медицинский бренд. При расширении бренда клиника Мэйо должна, как и прежде, превыше всего ставить нужды пациентов, основываться на гуманизме и избегать стремления исключительно к собственной выгоде.
Чтобы определить, в какой степени предлагаемые продукты, услуги и деловые отношения соответствуют имиджу клиники Мэйо, необходимо использовать следующие критерии.
1. Соответствует
2. Не противоречит ли оно атрибутам и ценностям, которые связывают с брендом клиники Мэйо пациенты и потребители?
3. Будет ли оно расценено как лучшее в своей категории, если использовать стандарты потребителей и индустрии?
4. Связан ли продукт или услуга непосредственно с лечением и оздоровлением?
5. Укрепляет ли продукт или услуга уверенность потребителей в том, что клиника Мэйо стремится, прежде всего, к соблюдению гуманных принципов, а не к получению прибыли и другим коммерческим целям?
6. Дает ли продукт, услуга или деловой контакт выгоду пациентам и потребителям в соответствии с тем, чего они ждут от клиники Мэйо?
Защита бренда более зависит от человеческого фактора, чем от точных научных данных. Например, в середине 1990-х годов, не прибегая к исследованиям в области брендинга, совет управляющих отклонил тщательно продуманное деловое предложение создать косметику Мэйо, которая, по оценке отделения дерматологии, имела бы успех на рынке и превзошла бы конкурирующие продукты того же назначения. Совет управляющих отказался от этого плана не потому, что сомневался в его экономической выгоде, а так как с точки зрения некоторых потребителей подобные продукты не соответствуют имиджу клиники Мэйо. Руководители должны точно оценивать все факторы, влияющие на модель построения бренда: характеристики представленного бренда, распространение внешней информации о бренде, опыт взаимодействия потребителей с организацией. Современные исследования позволяют получить некоторые данные, которые помогают понять бренд и принять соответствующие решения, но эти решения далеко не всегда являются простыми. В конечном счете руководители должны исходить из своего опыта и интуиции, основанных на глубоком понимании корпоративной культуры и ее ценностей. И до сих пор клиника Мэйо получает в основном положительные отзывы в свой адрес.
Уроки для менеджеров
Неизменный успех бренда в течение столетия на практике встречается довольно редко, но клиника Мэйо добилась именно этого. Трудно найти другую организацию, которая сохраняла бы подобную устойчивость и силу бренда, и менеджеры могут извлечь много полезных уроков из ее опыта. Мы же сосредоточим внимание на трех моментах.
Урок 1. Концентрируйте внимание на исполнителях.Сила бренда, представляющего трудоемкое обслуживание, зависит от работников, взаимодействующих с потребителями и формирующих значение бренда. Как говорилось в главе 2, личные принципы исполнителя непосредственно влияют на качество и ценность услуг, которые он оказывает. Когда клиника расширила свой бренд, открыв кампусы во Флориде и Аризоне, она практически в каждое отделение направила талантливых и опытных сотрудников, которые в основном занимали руководящие должности и своим примером помогали новичкам усваивать принципы корпоративной культуры и методы обслуживания пациентов.
Кроме того, среда, в которой предоставляются медицинские услуги, содержит признаки качества, актуальные для сотрудников/исполнителей и пациентов. Тщательно продуманный дизайн новых помещений в Джексонвиле и Скотсдейле обнаруживал признаки качества, которые поддерживали имидж бренда в сознании не только пациентов, но и работников. Отделка деревом и камнем, интересные художественные работы – все это можно сравнить с привлекательным декором ресторана, где столики покрыты свежими скатертями, а официанты носят фирменную одежду. Обстановка клиники Мэйо заставляет сотрудников, предоставляющих услуги, следовать принципам корпоративной культуры и напоминает им об истории бренда.
Более того, высокие этические нормы, соблюдаемые клиникой и по-прежнему доминирующие здесь, вдохновляют людей добровольно отдавать все силы для обеспечения качественных услуг. Практика нахождения оптимальной ниши для каждого работника, принятая в клинике, ценится персоналом. Достаточно широкий выбор льгот для сотрудников также позиционирует Мэйо как надежного работодателя. Клиника заботится о персонале, а тот в ответ старается заботиться о пациентах.
Урок 2. Уделяйте внимание защите, а не только нападению.В 1983 году клиника Мэйо впервые в своей истории предприняла три агрессивные инициативы: она решила осуществить географическое расширение, открыв кампусы во Флориде и Аризоне, развивать медицинские лаборатории Мэйо (МЛМ) и публиковать для потребителей информацию, касающуюся заботы о здоровье. В контексте вековой истории организации эти действия выглядят как исключение из правил. Гораздо большее значение имеют акции, направленные на защиту бренда. Клиника Мэйо по-прежнему соблюдает осторожность, считая, что качество услуг важнее роста. С тех пор как братья Мэйо защищали свое доброе имя, штат клиники значительно увеличился и составляет теперь 42 тысячи человек, от которых во многом зависит репутация организации. Потребители относятся к бренду Мэйо с доверием. Руководители клиники полагают, что доверие пациентов и первичных врачей, направляющих своих больных в Мэйо, является бесценным активом, который необходимо защищать любой ценой. Взвешенные, тщательно продуманные решения комитетов, четко определенные критерии в «Руководстве по управлению брендом», специальная команда, которая занимается брендингом и следит за соблюдением этих критериев, главные организационные принципы представляют собой те инструменты, что помогают сохранить доверие, защищающее бренд. Таким образом, клиника Мэйо вполне решительно играет «в защите» и довольно осторожно «в нападении».
Урок 3. Превратите потребителей в продавцов.Кого-то может удивить, что 91 % пациентов клиники Мэйо дают о ней хвалебные отзывы в беседах с другими людьми [123] . Именно пациенты рекламируют клинику. Значимый для жизни, сложный и вариабельный сервис, каким является медицинское обслуживание, особенно зависит от распространения людской молвы. Потенциальные пациенты с доверием относятся к непредвзятым мнениям опытных пациентов. Однако чтобы в полной мере использовать людскую молву, необходимо предлагать услуги, которые превосходят ожидания потребителей. Услуги, оправдывающие ожидания, – распространенное явление; редкие услуги порождают людскую молву. Команда медицинских экспертов клиники
123
Исследование рынка, проведенное клиникой Мэйо в 2007 г.
Резюме
Мы не знаем организации, которая лучше, чем клиника Мэйо, смогла бы проиллюстрировать модель бренда в сфере услуг, представленную в этой главе. Ни у кого нет сомнений в том, что это очень сильный бренд. Неоспоримым фактом является и то, что судьба бренда зависит от его побочного продукта: впечатления, которое оставляет обслуживание в сознании потребителей. Для организаций, предлагающих последовательный, сложный, вариабельный и персональный сервис, исполнение имеет критическое значение. Потребители таких услуг превращаются в источник информации, которая помогает сделать выбор окружающим. Создание бренда в сфере услуг в конечном счете сводится к формированию ярких позитивных впечатлений у потребителей. Именно этот урок создания мегабренда преподает клиника Мэйо.
Глава 9. Инвестиции в завтрашний день
В 1994 году мы обнаружили, что наша обширная практика по пересадке коленных и тазобедренных суставов приносит убытки, составляющие около 2 млн долл. в год. Если вы хирург-ортопед, интенсивно оперирующий пациентов, в том числе поступающих по направлениям других хирургов-ортопедов, то вам будет тяжело признать факт подобных убытков. Частично они были вызваны особенностями нашей практики, поскольку мы честно делали повторные операции, чтобы заменить неудачно выбранный имплантат. Кроме того, в некоторых случаях мы слишком долго держали пациентов в больнице. И все же большая часть убытков была связана с тем, что из 10–12 возможных вариантов мы использовали всего полдюжины конструкций при любом клиническом показании. Необходимость изменений была очевидна.
Следует помнить о том, что корпоративная культура клиники Мэйо очень сильна. Я и все мои коллеги отказались от возможности зарабатывать довольно крупные деньги частной практикой. Мы предпочли культуру Мэйо: работу на общее благо и приоритет интересов пациента. Сказав таким специалистам, что «необходимо сократить расходы на лечение больных», вы перечеркнете все, чем мы здесь занимаемся.
Услышав о том, что нужно изменить методы лечения, врачи непроизвольно, подчиняясь примитивному инстинкту, пытаются ухватиться за соломинку и высказывают сомнение в достоверности данных. Они начинают настаивать: «Ваши сведения ошибочны. Проверьте их еще раз». Культурные стереотипы заставляют их упорствовать: «Мы не хотим ничего менять». Как бы то ни было, нам пришлось проверить данные еще раз, чтобы убедиться в том, что они правильные. Руководство организацией осуществляют врачи, поэтому дискуссия велась между медиками, в ней не было общения типа «финансовый аналитик – хирург». Таким образом, я мог сказать коллегам: «Данные точны и сомнений не вызывают. Но если вы сумеете доказать, что они ошибочны, я пересмотрю их. В противном случае вам придется признать, что они верные». Так нам удалось устранить первую соломинку.
Большинство хирургов стали хвататься за другую соломинку, ссылаясь на качество медицинского обслуживания. Обычно можно было услышать: «Я не намерен ничего менять, потому что действую в интересах пациента». Мы должны были представить неопровержимые аргументы и логически доказать: изменения необходимы с точки зрения корпоративной культуры. В течение долгих лет мы строго соблюдали принцип, согласно которому интересы пациента были превыше всего, поэтому, когда врачи приводили свои доводы, нам было трудно уверить их в ошибочности их взглядов. В результате мы использовали слишком много вариантов трансплантатов, которые выбирались в соответствии с тем, что каждый хирург считал наилучшим.
Чтобы добиться необходимых изменений, следовало, прежде всего, убедить врачей в том, что каждый из 12 вариантов коленных протезов мог и не быть наилучшим для определенного пациента, особенно если учесть, что выбор делался исходя из личных предпочтений и что их цены значительно различались. Столкнувшись с убытками, мы поняли, что цена имеет значение. Как ученые мы пришли к выводу, что множество вариантов обходится нам слишком дорого и стандартизация поможет контролировать расходы и улучшить качество. Нам удалось устранить вторую соломинку (апелляцию к качеству медицинского обслуживания), сказав: «Мы определим четкие критерии выбора лучшего варианта для пациента, а затем будем отдавать предпочтение самым дешевым протезным имплантатам из тех, которые не будут снижать качество лечения». Наша цель заключалась в том, чтобы сократить выбор до двух имплантатов применительно к каждому клиническому показанию.
После этого мы наладили партнерские отношения с коллегами, руководившими сетевыми поставками, и они провели переговоры с производителями имплантатов. В результате уже через два года нам удалось не только ликвидировать убытки, но и получить доход от пересадки коленных и тазобедренных суставов, который только в Рочестере составил 8 млн долл. Но особенно важно, что это нисколько не ухудшило качество обслуживания; количество послеоперационных осложнений не изменилось. Экономическая выгода сохранялась в течение десятилетия, а затем была еще преумножена, когда кампусы Флориды и Аризоны, а также Система здравоохранения Мэйо взяли на вооружение этот метод.
История, рассказанная доктором Бернардом Морри, бывшим заведующим отделением ортопедической хирургии и членом совета управляющих, указывает на главный принцип, которым руководствуется организация, инвестируя в свой завтрашний день: клиника Мэйо добьется наибольшего успеха, если останется клиникой Мэйо.
Когда доктор Морри вел переговоры с коллегами об изменении клинической практики, он не подвергал сомнению главный принцип: нужды пациента превыше всего. Фактически, работая вместе над решением проблемы, медики придерживались принципа командного взаимодействия, что позволило снизить расходы и в то же время сохранить высокое качество обслуживания. Этот случай стал образцом для других инициатив. По словам Джеймса Р. Фрэнсиса, руководящего сетью поставок клиники Мэйо, аналогичные проекты в фармакологии позволили сэкономить 40 млн долл. за последние пять лет. Другие проекты, возглавляемые врачами, повысили эффективность отделений кардиоваскулярной медицины, гастроэнтерологии, радиологии и капитального оборудования.