Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни
Шрифт:
Ежи, напротив, могут стать жертвой своей собственной убежденности и определенности. Они могут быть медлительными и неохотно адаптируются к новым условиям. Люди широких взглядов хорошо зарекомендовали себя в чрезвычайных обстоятельствах, которые специалисты давным-давно прекратили исследовать. Когда речь идет о неопределенностях, тогда лиса имеет преимущества над ежом.
Будучи руководителем, вы могли бы посмотреть, какой из этих подходов больше соответствует вашей природе, а также что предпочитают выбирать для себя окружающие вас люди. Порой труднее всего оценить самого себя. Так случилось со мной в моей собственной карьере – в частности, когда кто-то говорил что-то о моем стиле руководства, который не соответствовал тому,
Существуют определенные технологии, в соответствии с которыми по тому, как вы оптимально воспринимаете мир и делаете свой выбор, вас можно отнести к ежам или лисам. Лидеры обычно хотят найти баланс в своем подходе между двумя этими типами.
Одним из способов является привлечение информации из разнообразных источников, как можно большего их количества и как можно большего круга. Не доверяйте полностью узким специалистам. Они могут находиться слишком близко к источнику и не заметить какие-то фундаментальные сдвиги. Постарайтесь также получить совет у экспертов широкого профиля, которые, несомненно, смогут быстрее охватить широкий спектр проблем.
Что могут знать об Англии те, кто знает только Англию?
Старайтесь получать информацию вне пределов вашего ближайшего круга. Будучи министром обороны, я читал все подряд. Я хотел получить доступ к как можно большему объему информации, включая информацию из других источников, помимо минобороны. Организации обычно вырабатывают свои собственные фобии. Замкнутость может привести к «шаблонному мышлению», к необоснованным выводам и безвариантности.
Я обнаружил, что правительственные чиновники зачастую используют секретные материалы, полагая, что поскольку кто-то поставил гриф «секретно» или «совершенно секретно» на них, то они должны иметь больший вес. Иногда военные корреспонденты дают в газетах такой же ценный анализ происходящего, иногда и более ценный, чем официальные рапорты. Открытая информация из СМИ и опубликованные данные могут быть очень полезными при составлении более точной картины происходящего.
Будьте открытыми. Откажитесь от предвзятости подхода, если вы ищете дополнительную информацию. Если данные или факты противоречат вашим первоначальным выводам, они могут быть ошибочными – или они могут означать, что ваши взгляды устарели. Старайтесь не допустить того, чтобы ваши ожидания оказывали влияние на получаемую информацию. Будьте осторожны с данными или фактами, которые отлично укладываются в ваши личные предпочтения и мнения.
Отсутствие подтверждения не обязательно является свидетельством отсутствия; не является оно и свидетельством присутствия.
Сам по себе факт того, что вы не видите нечто, когда вы смотрите, отнюдь не означает, что оно отсутствует. Не отбрасывайте гипотезу как нечто немыслимое просто потому, что отсутствует подтверждение в ее пользу. Если вы не знаете, существует ли нечто, это не значит, что этого нечто нет или оно все-таки есть. Оно может просто-напросто на данный момент быть вне поля вашего зрения. Продолжайте искать и оставайтесь восприимчивым.
Когда ваши рабочие прогнозы и предвидения оказываются ошибочными, отступите и попытайтесь обнаружить причину этой ошибки. Обнаружив то, что вы упустили, и причину, по которой вы это сделали, вы сможете усовершенствовать свои способности к предсказанию.
Я назвал свои мемуары «Известное и неизвестное», поскольку эти слова подчеркивали основную и крайне важную концепцию неопределенности. Отвечая на пресс-конференции 12 февраля 2002 года на один вопрос, я так суммировал категории знания: «Существуют известные известности: вещи, которые вы знаете, что вы знаете. Но есть также неизвестные неизвестности: вещи, которые вы не знаете, что вы не знаете».
Мой
Я всего лишь попытался посмеяться над журналистами – и над публикой, – поскольку реальность, что в правительстве, что в бизнесе, такова: некоторые вещи будут нам неизвестны, и мы, по всей видимости, будем им удивляться.
Глава шестая. Неизвестные неизвестные величины
Один из признаков хорошего руководителя состоит в способности справляться с сюрпризами по мере их поступления. И действительно, то, как тот или иной человек справляется с неожиданностями, случающимися в его или ее личной жизни, в бизнесе или на правительственной службе, может провести грань между успехом и поражением. Неожиданности сваливаются в разном виде. И редко бывают приятными. Если говорить о деловых кругах, то после быстрого роста цифровой фотографии дела «Истман-Кодак» и «Полароид» разбирали в судах в связи с банкротством. Крах рынка жилищного строительства в 2008 году стал угрозой падения ряда крупных финансовых учреждений в Соединенных Штатах. Правительственная служба, как я убедился, также чревата немалыми сюрпризами.
Утром в понедельник, в июне 1972 года, это было при президенте Никсоне, я находился у себя в кабинете в Белом доме, когда в «Вашингтон пост» увидел заголовок: «Помощник по вопросам безопасности от республиканской партии среди пятерки арестованных в скандале с прослушкой». Первого предложения статьи, написанной двумя молодыми журналистами по имени Карл Бернстейн и Боб Вудворд, было достаточно, чтобы привлечь мое внимание: «Один из пяти арестованных утром в субботу при попытке установить подслушивающие устройства в штаб-квартире национального комитета демократической партии – штатный координатор по вопросам безопасности комитета по переизбранию президента Никсона». Это уж точно выглядело очень плохо.
В то утро на встрече высших сотрудников аппарата Белого дома в кабинете Рузвельта эта тема быстро стала предметом обсуждения. Некоторые представители не восприняли ее серьезно, посмеялись над сюжетом и не придали ей должного значения, расценив как издержки избирательной кампании в год президентских выборов. Подозреваю, что некоторые даже подумали, что она была тиснута политическими противниками Никсона, чтобы осложнить его кампанию по переизбранию.
Я к этому отнесся совсем нелегкомысленно, но и без паранойи. В книге, написанной позднее об этом скандале, автор, присутствовавший тогда, сослался на сказанное мной на встрече: «Если каждый болван через дорогу (имея в виду штаб-квартиру по переизбранию Никсона) или здесь каким-то образом причастен к этому, его следовало бы сегодня подвесить за большие пальцы рук. Нам лучше держаться подальше от всего этого. Это убьет нас». Не припоминаю, точно так ли я говорил, но именно так я себя тогда ощущал [15] .
15
Jonathan Aitkin, Charles W. Colson: A life Redeemed (New York: Doubleday, 2005), p. 167.