Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни

Рамсфелд Дональд

Если вы устраните разницу в цене на одинаковую потребительскую продукцию, встает вопрос: куда пойдет больше потребителей – к вам или вашим конкурентам? Вернутся ли афганцы вновь в свою страну (как они это сделали через несколько месяцев после свержения американскими войсками талибов), или они двинутся в другие страны? Понимание того, в каком направлении дела идут, может о многом рассказать.

Если, к примеру, потребитель выберет продукцию конкурента вместо вашей при всех равных параметрах, вам необходимо задать себе вопрос, что вы сможете сделать, дабы изменить это положение. Если ваша организация или система организаций замечает отток народа вместо притока, задайтесь вопросом:

каких качеств у вас нет из тех, что предлагают другие? Что должно было быть сделано для изменения такого расклада? Только изучив ответы, вы сможете лучше смоделировать более успешную стратегию.

Если вы не можете что-либо контролировать, вы не сможете этим управлять.

– Питер Друкер —

По прошествии недель и месяцев после атак 11 сентября я пытался найти систему показателей, по которым наше правительство могло бы определить уровень прогресса в так называемой глобальной войне с терроризмом. После встречи в октябре 2003 года с боевым командованием – четырехзвездными генералами и адмиралами, ответственными за проведение военных операций, – я подготовил служебную записку, в которой выразил озабоченность по поводу того, что у нас не хватало данных, чтобы узнать, действительно ли мы уменьшили угрозу, которую несут радикальные исламистские террористы. Моим первым вопросом был следующий: «Мы побеждаем или терпим поражение в глобальной войне с террором?» Я пришел к выводу о том, что «сегодня у нас отсутствует система показателей, по которой можно было бы узнать, побеждаем мы или терпим поражение в глобальной войне с терроризмом. Кто работает успешнее: мы, каждый день захватывая, убивая, задерживая и переубеждая террористов, или мусульманские учебные заведения – медресе – и радикальные исламисты, которые рекрутируют террористов, готовят их на тренировочных базах и направляют против нас?»

Другими словами, была ли результативной стратегия войны администрации с террором в той степени, как нам бы хотелось? Работает ли она? Да, мы все хотели добиться поражения «Аль-Каиды». Да, мы все хотели завоевать на свою сторону умы и души мусульман всего мира. Более трудным был вопрос, как разработать план по использованию каждого элемента нашей национальной мощи и какие показатели могли бы нам сказать, как мы продвигаемся в этом деле. Это вызов, с которым столкнулся Запад в то время и, сказал бы, сталкивается с этим ежедневно.

В моей служебной записке излагалась чистая правда о стратегии. Главный парадокс планирования заключается в том, что ни один план не может быть выполнен так, как первоначально задумывалось. Всегда присутствует элемент неожиданности.

Глава пятая. Подготовка к неопределенности

В апреле 2001 года министерство обороны начало сложную работу над составлением оборонной стратегии страны – тщательно разработанное официальное наименование этого документа было «Четырехлетний прогноз министерства обороны». На основании выводов этого документа мы бы знали, как распоряжаться нашими ресурсами в XXI веке и как вооруженные силы США должны были бы быть подготовлены к будущим конфликтам.

Я направил президенту Бушу служебную записку с моей точкой зрения о том, что мы глубоко ошибаемся, если полагаем, что сможем предсказать с какой-либо точностью наше будущее. В записке, составленной Линем Уэллсом, ответственным за политику Пентагона, следующим образом кратко обобщались выводы относительно непредсказуемой природы взаимоотношений между великими державами:

• Если бы вы были автором политики в области безопасности величайшей

державы мира в 1900-е годы, вы были бы британцем, с опаской посматривавшим на старого традиционного противника – Францию.

• К 1910 году вы бы стали союзником Франции, а вашим противником была бы Германия.

• К 1920 году закончилась и была выиграна Первая мировая война, и вы включились бы в гонку вооружений с бывшими союзниками, США и Японией.

• К 1930 году действовали договоры об ограничении военно-морских вооружений, в разгаре была Великая депрессия, критерии оборонного планирования гласили, что «войны не будет в течение 10 лет».

• Через девять лет началась Вторая мировая война.

• К 1950-м годам Британия перестала быть величайшей державой мира, занимался атомный век, в разгаре была «полицейская акция» в Корее.

• Десять лет спустя все внимание в политике было направлено на проблему «ракетного отставания», стратегическая парадигма перемещалась с массированного воздействия на гибкое реагирование, мало кто слышал о Вьетнаме.

• В 1970-е годы пик нашей втянутости во Вьетнаме пришел и прошел, мы начали разрядку с Советами, мы выбрали шаха в качестве нашего протеже в районе Залива.

• К 1980 году Советы были в Афганистане, Иран раздирала революция, шли разговоры об «обескровливании наших вооруженных сил из-за сокращения военных расходов» и «окне уязвимости» [11] , а США были величайшей страной-кредитором, которую мир когда-либо видел.

• К 1990 году остался год до развала Советского Союза, американские войска в пустыне были на грани серьезного провала. США становились крупнейшим должником, каких мир и не знал; почти никто еще не слышал об Интернете.

11

Военный термин: окно уязвимости, период уязвимости, область стратегической уязвимости (от определенных видов оружия), уязвимый участок (системы обороны). – Примеч. пер.

• Десятью годами позже Варшава стала столицей страны – члена НАТО, асимметричные угрозы вышли за пределы географических зон, параллельно идущие революции в сфере информации, биотехнологии, робототехники, нанотехнологии и источников энергии высокой плотности предзнаменовали изменения, которые почти не прогнозировались.

• Все это говорит о том, что я не уверен, каким будет 2010 год, но я уверен, он мало будет похож на наши ожидания, поэтому и планировать мы должны соответствующим образом [12] .

12

Donald Rumsfeld to President George W. Bush, “Predicting the Future”, April 12, 2001. Доступно по адресу: www.rumsfeld.com.

Вполне естественно, что руководители, поднаторевшие в определении и предвидении тенденций, которые могли бы играть важную роль, имеют очевидное преимущество над своими соперниками. Если вы найдете умного человека, владеющего особыми способами успешного предсказания будущего, держитесь за таких людей всю свою жизнь. У многих из нас нет таких способностей. Также ценным, но менее очевидным искусством является здравый смысл и скромное понимание пределов своих способностей к предсказаниям.