Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни
Шрифт:
В 1962 году еще до избрания президентом Ричард Никсон опубликовал книгу под названием «Шесть кризисов». В ней он обсуждал способы, при помощи которых он справился с шестью сложными и неоднозначными ситуациями, начиная с дела американского советского шпиона Олджера Хисса и кончая обвинениями в финансовых злоупотреблениях, приведших к его выступлению по национальному телевидению, получившему название «Шашки» («Чекерс»). Книга знакомила читателя с тем, как он разбирался по существу вопроса с этими кризисами, и представляла его как умеющего решать проблемы человека, который мог эффективно разруливать сложнейшие ситуации. Во многих случаях Никсон был именно таким человеком. Но тем не менее его урегулирование уотергейтского скандала несколькими
Итак, какие знания может человек передать по вопросам урегулирования кризисов? Боюсь, что не так уж и много. То, что имеет какой-то смысл в одной ситуации, может оказаться не самым лучшим вариантом в другой. Не так много кризисов имеют очевидные решения. И ни одно вытекающее из кризиса решение, как представляется, не может избежать критики или какого-то сомнения в отношении правильности его принятия. Как бы то ни было, есть несколько правил, которые, как показывает опыт, заслуживают внимательного рассмотрения.
Доверяйте своим инстинктам. Успех зависит, по крайней мере частично, от способности его «пережить».
Возможно, самая большая ошибка, которую может совершить человек, заключается в том, что он попадает в ловушку представления о том, что где-то там, в другом месте существует идеальное решение любого кризиса. Когда Джеральд Форд стал президентом после беспрецедентной отставки Ричарда Никсона, лишь немногие, кажется, советовали ему сразу же исправить ситуацию и амнистировать своего опозоренного предшественника. Но Форд лучше всех понимал, что Никсон сильно настрадался из-за уотергейтского скандала, и то же самое было со всей страной. Он был убежден, что стране совершенно не нужен затяжной «процесс века» с президентом на скамье подсудимых. Даже самые ярые критики Форда признают сейчас, что он принял правильное решение.
Сейчас, спустя годы после того как самолет рейса «77» врезался в Пентагон, я думаю, мог ли я моментально разработать идеальный долгосрочный план ответных мер? Вряд ли. В реальной жизни все не совсем так, как хотелось бы. Буквально в считанные минуты после потрясшего здание взрыва я не сел и не стал готовить план проведения операции с детальной проработкой шагов, которые следовало бы предпринять. Вместо этого, чисто инстинктивно, пришел в движение, вначале стал искать объяснения тому, что произошло…затем пошел посмотреть, есть ли раненые, которым требуется помощь…и только потом стал думать через призму тех дел, которые надо было запланировать для предотвращения повторения нападения.
Требовалось дать рекомендации президенту и передать ему ту немногую информацию, которой мы владели, обобщить самые последние разведсообщения и встретиться с военным руководством для решения наших последующих шагов. Ни у кого из нас не было достаточно времени, чтобы все тщательно проработать. Мы должны были довериться нашим инстинктам.
Разумеется, порой дать волю инстинктам – значит плохо кончить. Когда Ричард Никсон проиграл борьбу за пост губернатора Калифорнии в 1962 году, два года спустя после того, как Джон Ф. Кеннеди с минимальным перевесом отнял у него пост президента, он признал поражение горькой и грубоватой фразой. Он тогда сказал известные слова собравшимся журналистам: «У вас больше не будет Никсона, которого можно было поносить вдоль и поперек, потому что, господа, это моя последняя пресс-конференция». Для Никсона, полагавшего, что он кончился как политик, это был личный кризис. Вполне понятно, что он чувствовал свое падение и стал явной жертвой враждебной прессы, но его высказывания выглядели злыми и раздражительными. Не было смысла что-нибудь предпринимать, чтобы вновь вернуться в политику. Его слова как бы прилипли к нему и портили его взаимоотношения с прессой на протяжении многих лет.
После падения Саддама Хусейна в 2003
Не старайтесь, подобно молодому пилоту, «держать под контролем все». По возможности абстрагируйтесь от события, чтобы быть в состоянии наблюдать за его ходом и вносить коррективы.
В последние годы известное изречение британцев времен Второй мировой войны – «Оставайся спокойным и продолжай в том же духе» – вновь просочилось в современную массовую культуру, да до такой степени, что превратилось практически в некое клише. Но в нем есть своя мудрость. Все, что происходит во время кризиса, находится под наблюдением со стороны других – то ли это член вашей семьи, то ли коллега по работе или группа из нескольких человек, например, сотрудников организации или владельцев акций той или иной корпорации, то ли это американцы или же люди на другом конце планеты. В силу этого высказывания руководителя должны быть точно выверены.
Когда происходит нечто, полностью выходящее за пределы нормального, последнее, что должен был бы сделать любой руководитель, так это паниковать или, что может быть ближе к истине, проявить нечто похожее на панику. Мало того что это не помогает в деле принятия решений, так еще снижает доверие со стороны тех, кто смотрит на вас в расчете на поддержку и с ощущением, что будет найден путь для продвижения вперед.
Вскоре после того как стреляли в Рональда Рейгана в марте 1981 года, государственный секретарь Александр Хэйг сообщил аккредитованным при Белом доме корреспондентам и соответственно всей стране: «У меня здесь все под контролем». Хэйг пытался убедить нацию в том, что, несмотря даже на нетрудоспособность президента, страна находится в работоспособных руках. К сожалению, его замечание произвело противоположное по смыслу впечатление. Коль скоро он не был вице-президентом, но его помнили как отставного генерала, его комментарий получил несколько угрожающее звучание.
Вспоминая вновь об 11 сентября, я не могу припомнить, что ощущал какую-то панику – или видел ее в глазах других людей. Когда Пентагон задрожал от мощного взрыва, возымел силу совершенно иной инстинкт – чувство концентрации внимания. Понимание того, что есть дело, которое надо делать, и что есть великое множество людей – президент Соединенных Штатов самый главный из них, – которые будут смотреть на нас и ждать указаний в свете этой ужасной трагедии. Многие в Пентагоне в тот день устремились навстречу проблеме, а не от нее. Они побежали в горящую часть здания, чтобы спасать раненых. Президент тоже продемонстрировал замечательное самообладание. Всего через несколько часов после нападения президент сказал: «Дон, мы скоро приедем к тебе».
Я спокоен за наше общество, потому что когда 19 человек взорвали два здания и убили тысячи, на помощь пострадавшим бросились сотни. Я помню об этом соотношении каждый [непечатное пропущено] день.
Когда я прибыл в национальный командный центр Пентагона для краткого доклада и выработки нашей позиции, дым шел в помещение через вентиляционную систему. Через несколько часов нам стало трудно дышать. Меня попросили перелететь в резервный командный центр. Мы уже эвакуировали сотрудников Пентагона, без которых можно было обойтись, но мне казалось важным самому оставаться на месте, чтобы показать, что штаб-квартира самой мощной в мире армии продолжает функционировать и что мы не прекратили работу из-за горстки террористов.