Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений
Шрифт:
Подобные идеи кажутся естественными, но внедрять их весьма не просто. Чтобы помочь вам в поиске возможностей для альянсов и принятии решений о том, какими из них воспользоваться, мы разработали последний инструмент из нашего «ящика» – «пазл из альянсов». На рисунке 10.1 перечислены этапы, из которых состоит этот инструмент.
На рисунке 10.2 изображен пример того, как мог бы выглядеть пазл
Шаг 1: изобразите альянсы с общими направлениями деятельности
Первый шаг этого упражнения заключается в выборе трех или четырех ключевых партнеров вашей фирмы на данный момент. Определите для каждого партнера текущие цели сотрудничества с ним вашей фирмы и ресурсы, которыми он сейчас располагает.
На рисунке 10.2 можно увидеть, что Omega Production и НИИ «Альфа» проводят совместное исследование по созданию новых технологий. Фирма Omega поставляет медицинское оборудование в клинику «Бета». Кроме того, она объединяет свое оборудование с программным обеспечением Gamma и продает свою продукцию разным заказчикам.
Шаг 2: обдумайте возможности, кроющиеся в объединении ресурсов партнеров
Теперь возьмите каждую пару партнеров (перекрывающие друг друга кружки) и подумайте о проектах или инициативах, к реализации которых ваша фирма может приступить, если вы объедините их ресурсы.
На рисунке 10.2 показаны четыре потенциальные возможности для Omega Production, выявленные с помощью «пазла из альянсов». Мы называем партнеров в описании каждой возможности первыми буквами их названий.
• Первая возможность (А + Б): Omega могла бы использовать знания, полученные в ходе совместной разработки светодиодных технологий с «Альфой», и интегрировать их при производстве световых панелей для продажи клинике «Бета». Кроме того, она может проводить совместные исследования с «Бетой» по изучению конкретных медицинских условий, при которых световая терапия может дать наилучший эффект.
• Вторая возможность (G + Б): Omega может продавать оборудование, производимое совместно с Gamma Software, клинике «Бета».
• Третья возможность (А + G): Gamma и «Альфа» могли бы сообща найти способы использования программ Gamma при анализе данных НИИ «Альфа».
• Четвертая возможность (А + В + G): Omega могла бы объединить ресурсы всех трех партнеров со своими и создать новый продукт или услугу.
Вы можете повторить это упражнение с разными конфигурациями партнеров, чтобы выявить возможности для извлечения большего преимущества сети каждой конфигурации.
Шаг 3: определите, как развивать эти идеи дальше
Затем решите, хотите ли вы реализовать эти возможности в рамках звездообразного или паутинообразного портфеля. Ответ зависит от того, какова оптимальная конфигурация портфеля вашей фирмы согласно ИНП (см. главу 4). Согласно рисунку 10.2,
Шаг 4: примените эту концепцию к более широкому кругу альянсов
Вы можете выполнить то же упражнение со списком потенциальных партнеров, составленным с помощью инструмента оценки сети второго уровня (см. главу 5). Иными словами, выбрать нескольких производителей дополняющих или заменяющих продуктов, отраслевых новичков или своих конкурентов и спросить себя, можете ли вы создать новые ценные комбинации, сотрудничая с ними и уже существующими партнерами. Для этого надо добавить к вашему «пазлу из альянсов» новые круги, а затем в каждом из них указать, какие ресурсы вы могли бы получить от этих потенциальных партнеров, и продумать их новые вероятные комбинации.
Кроме того, при помощи такого инструмента можно поискать возможности для реализации преимущества сети третьего уровня. Иначе говоря, у кого из определенных вами потенциальных партнеров высокий статус? Начните выявлять таких партнеров методом, описанным в главе 7. Обнаружив возможности для сотрудничества между текущими партнерами и партнерами с высоким статусом, с которыми у вас еще нет связи, вы не только создадите что-то новое, но и повысите собственный статус. Если вы видите возможные ценные комбинации ресурсов между существующими и потенциальными партнерами с высоким статусом, дайте знать последним о таких комбинациях. Это можно сделать, не раскрывая, кто из ваших партнеров является источником ресурсов – по крайней мере, на начальном этапе. Создавая такие комбинации ресурсов, вы можете продемонстрировать партнеру с высоким статусом ценность сотрудничества с вами.
Мы рекомендуем организовывать регулярные собрания для оценки портфеля с помощью этого инструмента как минимум каждые полгода и привлекать линейных руководителей, ответственных за разные альянсы. Конечно, люди, выбранные для работы над генерацией идей, будут меняться в зависимости от наличия у них опыта в каждом направлении бизнеса. Эти собрания неэффективны, если на них будут присутствовать только менеджеры альянсов, потому что участвующие в их работе руководители бизнес-подразделений владеют нужными знаниями о технологических, продуктовых и рыночных возможностях.
Главное в этой главе
• Фирмы должны применять управленческие приемы, позволяющие реализовывать и удерживать преимущество сети первого, второго и третьего уровней.
• Компании, реализующие преимущество сети, делают это с помощью:
• отдела управления альянсами, получающего мощную поддержку высшего руководства;
• стратегии ориентации на альянсы, которая облегчает совместное использование знаний внутри компании без специального отдела управления альянсами.