Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

Шипилов Андрей

До сих пор мы обсуждали, откуда берется потенциал преимущества сети. Однако вы не сможете реализовать этот потенциал автоматически. Чтобы достичь преимущества, а потом еще долго его удерживать, у вас должны быть внутренняя организация и выверенные процессы, которые помогут фирме видеть возможности на пересечении альянсов. Эти элементы способствуют координации внутренних усилий компании, направленных на то, чтобы новые знания, генерируемые в рамках партнерств, передавались другим подразделениям и партнерам организации и использовались для создания новых идей ведения бизнеса. Компании Samsung лучше удавалось генерировать и передавать знания из одних своих партнерств в другие, чем Sony. В результате Samsung стала более инновационной, а вот Sony лишилась своего технологического преимущества и имиджа «крутой» фирмы. Из рекламы и анонсов новых продуктов Samsung становится ясно, что компания потеряла интерес к конкуренции

с Sony и нацелилась на Apple. Вспомните рекламу Samsung в 2012 г., где эппловские iPhone изображались как уступающие ее собственным, или запуск в 2013 г. мобильного телефона с функцией отслеживания перемещений, значительно превосходившей возможности «айфонов». Как говорилось в главе 2, это было не просто результатом разных портфелей альянсов, созданных Samsung и Sony. Samsung использовала ряд управленческих приемов, направленных на реализацию преимуществ ее сети. В этой главе мы предлагаем изучить приемы, с помощью которых фирмы достигают преимуществ сети первого, второго и третьего уровней, и разобраться, почему они столь эффективны. Чтобы побольше узнать об этих приемах, мы побеседовали с руководителями компаний, которые сталкиваются с проблемами управления информационными потоками внутри своих предприятий ради достижения преимущества сети. Мы делимся с вами их практическими советами, чтобы помочь вам успешно справиться с подобными проблемами.

Управление информационными потоками

Первая задача при реализации преимуществ сети – позаботиться о внутренних коммуникациях вашей компании. Даже если мы на своих рисунках изображаем организацию одним кружком, такие фирмы, как Philips, Intel, Samsung, Sony и другие компании, описанные в этой книге, не монолитны. У каждой из них много подразделений, способных управлять продуктами, рынками или регионами. И каждое из этих подразделений – тоже круг, поэтому их нагляднее изображать как группы кружков, которые могут делиться идеями и знаниями, получаемыми от своих партнеров, а могут и не делиться. По большей части альянсами в организациях «владеют» конкретные подразделения, чья основная работа заключается в извлечении из этих альянсов преимущества сети первого уровня. Тем не менее преимущество на уровне предприятия обусловлено тем, объединяют ли его подразделения получаемую информацию для достижения преимуществ сети второго и третьего уровней. К примеру, для этой цели менеджер, отвечающий за альянс Philips с AB InBev, должен постоянно общаться с руководителем, отвечающим за альянс с Senseo, а также с менеджерами альянсов со Swarovski Crystal, Nokia или Microsoft.

Если вы работаете в крупной компании, то знаете, что мы описываем типичную проблему отсутствия свободного обмена информацией внутри организации. При управлении альянсами необходимо то же самое: чтобы реализовать преимущество сети, вам придется наладить обмен информацией между подразделениями. Если партнерства, способные обеспечить вам преимущество сети второго и третьего уровней, курируются коллегами в разных подразделениях вашей компании, тогда без периодического обмена информацией между этими коллегами преимущество сети вашей компании останется нереализованным.

Маленьким компаниям вроде Floating Power Plant (см. главу 7) часто проще обмениваться знаниями и управлять информационными потоками, чем таким гигантам, как Philips и Samsung, поскольку решения принимает небольшая группа людей, знающих о своих альянсах все и способных придумать, как генерировать добавленную стоимость, учитывая опыт одних в отношениях с другими. Некоторые из описанных нами в этой главе приемов не подходят маленьким фирмам. Однако полезно задуматься об обмене знаниями как можно раньше, чтобы преимущество малых размеров не нивелировалось. Когда за счет увеличения количества предприятий, отделов и/или регионов компании вырастают, обмен знаниями становится проблематичным. Когда мы говорили с Айаном Россом, управляющим группами компаний WorleyParsons (крупного австралийского поставщика проектов и консалтинговых услуг в сырьевом и энергетическом секторах), он так сформулировал суть этой проблемы: «Как только вы составили должностные инструкции, чтобы упорядочить процессы в компании, и надеетесь, что они вам в этом помогут, потоки знаний не возникнут автоматически …ими нужно управлять».

Службы управления альянсами

Джон Белл из Philips принял этот вызов, решив наладить информационный обмен между подразделениями. В 2000 г. он открыл отдел по управлению альянсами, а в 2013-м был назначен директором по стратегии и партнерствам подразделения Philips Research. Несмотря на то что в отделе по управлению альянсами сотрудников всегда было раз-два – и обчелся, его роль жизненно важна для будущего компании Philips, поскольку он координирует деятельность, связанную с альянсами, делая при этом акцент на реализации преимущества сети второго и третьего уровней. Приемы, централизованно применяемые в этом отделе, помогают знаниям перетекать из одних бизнес-единиц в другие.

Службы управления альянсами в разных организациях называются по-разному. Как правило, это «отдел по развитию бизнеса»

или «отдел инноваций и доступа к новым рынкам». Несмотря на громкие названия, эти офисы, как правило, малы. В большинстве опрошенных нами компаний они укомплектованы от силы десятком менеджеров, а за централизованную функцию управления альянсами отвечают от четырех до восьми руководителей. У громких названий есть свой смысл: они подчеркивают центральную роль отделов управления альянсами в наращивании преимущества сети. Кроме этого, обозначенные отделы занимают важное место в формальной организационной иерархии, говорящее об их стратегическом значении. В большинстве компаний с успешной системой управления альянсами этот офис непосредственно подчиняется высшему руководству, что гарантирует его неизбежное участие в процессе управления.

Если не вовлечь в него топ-менеджеров, это может привести к недостаточным вложениям в альянсы. Например, в беседе с одним директором глобального европейского поставщика автомобильных деталей мы обнаружили, что при значительной доле этой компании на рынке автозапчастей у нее грустный послужной список в плане создания альянсов и управления ими. Единственный успешный альянс сложился с японским партнером, да и тот работает, потому что в управлении участвуют топ-менеджеры из глобальных штаб-квартир обеих компаний. Эти руководители проводят регулярные встречи, где обсуждают прогресс альянса и проверяют, есть ли у него необходимые ресурсы для продолжения работы. Европейский топ-менеджер понял, что другие альянсы фирмы провалились потому, что им не уделяло внимания высшее руководство из головного офиса. Интересно, что этим альянсом управляют по-другому именно потому, что для обеспечения его успеха японская фирма требует участия топ-менеджеров своего партнера.

Часто руководители, ответственные за управление альянсами, тесно сотрудничают с директорами по развитию бизнеса, занимающимися вопросами слияний и поглощений. Это не должно удивлять, потому что слияния и поглощения представляют собой другой вариант ответа на ту же самую задачу. Когда у организации нет конкретного ресурса или возможности, она должна решить, следует ли ей создать такой ресурс или возможность внутри себя самой, купить ли их путем слияния или заимствовать посредством альянсов. Стратегическое решение – создать, купить или заимствовать – зависит от привлекательности каждого варианта [88] . В компании Philips есть отдел слияний и поглощений, работающий в тесном контакте с офисом управления альянсами, чтобы оценить относительные достоинства этих вариантов.

88

Наши коллеги Лоуренс Кэпрон (Laurence Capron) и Уилл Митчелл (Will Mitchell) написали отличную книгу – Build, Borrow or Buy: Solving the Growth Dilemma (2012, Harvard Business Review Press), где изучили, при каких условиях фирмам следует вырабатывать ресурсы и способности самостоятельно, а при каких – искать их у других, приобретая путем альянсов или слияний.

ДНК управления альянсами

Не все менеджеры в опрошенных нами компаниях считали, что необходимо создавать подразделение по вопросам управления альянсами. Но фирмы, которые не централизовали функцию обмена знаниями между альянсами и при этом успешно реализовывали преимущества своих сетей, контролировали альянсы другими способами. Они поставили реализацию своих бизнес-стратегий в такую сильную зависимость от альянсов, что важность контроля за обменом знаниями и возможностями между ними понимал каждый руководитель. Внутри компании топ-менеджеры учились практике управления альянсами и держали друг друга в курсе дел о тех из них, над которыми работали; вне компании они искали новых перспективных партнеров. Можно сказать, что таким компаниям удалось включить практику управления альянсами в свою ДНК. Эти фирмы были исключениями из общего правила: у них практически не возникало необходимости в централизации или мотивации для обмена знаниями между альянсами, потому что менеджеры в разных подразделениях и регионах сами разыскивали коллег, которые курировали другие альянсы. Обмен знаниями внутри этих предприятий происходил естественным путем.

Для крупной интернет-фирмы, с представителями которой мы побеседовали, служба управления альянсами станет узким местом в ее деятельности, потому что у нее слишком много альянсов, чтобы ими ведал один-единственный офис. Для удобства в этой фирме управление альянсами организовано по географическому принципу, но их менеджеры должны связываться с другими регионами только в случае необходимости. У них есть система управления знаниями, призванная помочь им искать коллег с нужным опытом и портфелем партнерств. Но в основном они полагаются на собственные навыки и личные связи внутри фирмы. Знать, к кому из коллег обращаться за конкретным опытом, – их работа. Менеджеры в таких фирмах ищут альянсы так же, как пчелы ищут нектар в цветах. Они разлетаются, одну за другой выискивая бизнес-возможности, а, возвращаясь, рассказывают о находке своим коллегам и получают от них помощь, если в ней есть необходимость.