Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил
Шрифт:
2. «Когда?» – временные рамки увеличивают вероятность выполнения и возможность планирования.
3. «Как?» – объяснение алгоритма выполнения облегчает выполнение сложной задачи, систематизируя весь процесс.
4. «Зачем?» – конкретика, мотивация и приоритет выполнения.
Когда все записали и Сергей Николаевич рассказал о возможных последствиях неправильной постановки задач, он предложил еще несколько инструментов-помощников для большей эффективности.
– Фиксация – еще один помощник для выполнения задачи. Помните, что самая острая память хуже самого тупого карандаша. Руководителям,
– Ничего сложного нет: при постановке задач сотрудникам фиксируйте их в своем ежедневнике. В современном мире часто используются компьютерные помощники, такие как Outlook, Excel, смартфон и т. д. Не забывайте об этом, – добавил Сергей Николаевич.
– В Outlook есть функция задач, которые можно ставить сразу в Outlook своим подчиненным и контролировать выполнение по срокам, а также использовать опцию «напоминания». Excel – цифровой аналог бумажного листа с задачами, только с большими возможностями.
Вечером этого дня Андрей решил заехать в гости к своим друзьям, у которых было двое детей. Если раньше он не обращал внимания на коммуникации друзей с детьми, то на этот раз по-другому посмотрел на общение и обнаружил некоторую особенность. Мать ругала детей за то, что не убрано в комнате. Впервые Андрей решил понять, как именно говорит мать и как ставит задачи детям.
– Ну-ка быстро убрались в комнате, – строго сказала она.
К своему удивлению, Андрей увидел, что мать детей говорила об уборке как о процессе, который необходимо было делать постоянно, а не о результате, к которому хотела бы прийти. Дети постоянно разбрасывали игрушки, поэтому, по мнению матери, комната всегда была захламлена. Она постоянно говорила детям, что они никогда ничего не убирают, в комнате бардак и ей ежедневно приходится напоминать об уборке. Так происходит постоянно и, по ее мнению, ничего не меняется в лучшую сторону.
– Скажи, а что именно ты хочешь от детей? Какой результат уборки тебе нужен? – вдруг решил уточнить Андрей. Его подруга, она же мать детей, посмотрела на него удивленным взглядом, а потом ответила:
– Ты серьезно? Ну конечно же, чтобы было чисто, – ответила она, подчеркивая усилительную модальную частицу «же» и как бы говоря Андрею: «Ты что, глупый? Такие вопросы задаешь».
– А что ты вкладываешь в слово «чисто»? До какого времени тебе это нужно и зачем это нужно сделать детям? – задал несколько вопросов Андрей, которого вдруг осенило, что со своими сотрудниками он ведет себя точно так же и задачи ставит соответственно.
– Ты, наверное, переработал, заморачиваешься, – улыбнулась она и, повернувшись к детям, сказала: – Быстро все убрали, иначе… – далее Андрей не стал слушать, предполагая, что «иначе» будет очередной угрозой лишения чего-либо, которая не будет выполнена.
По дороге домой из гостей Андрей много размышлял и пришел к нескольким хорошим выводам, до которых раньше почему-то не додумывался.
Первое: управление детьми мало чем отличается от управления сотрудниками. Детям больше прощаешь, потому что эмоционально к ним в разы ближе, что и позволяет им быстрее садиться на шею. При неправильном управлении дети становятся бесцеремонней, чем сотрудники, потому что
Второе: у сотрудников должен быть один руководитель, понял Андрей после ситуации со своей подругой, которая отмахнулась от него, когда он задал ей вопросы, не понятные ей и не совпадающие с ее концепцией воспитания.
Третье: надо выстраивать работу так, чтобы не заниматься постоянной постановкой задач, а чтобы сотрудники сами знали, что им надо делать.
На следующий день на работе Андрей погрузился в обычную рутину дел, одно из которых состояло в том, чтобы отправить кого-нибудь из сотрудников к клиенту на предприятие забрать оригиналы документов, чтобы сегодня прошла оплата.
– Юра, надо забрать документы в «Сити» и отдать в финансовый департамент. Юра, только по-быстрому», – поставил задачу Андрей и продолжил разгребать рутину. Через пару часов ему позвонил Юра:
– Меня тут не пропускают, говорят, без паспорта нельзя.
– А ты чего без паспорта поехал, мозг можно включить? – жестко спросил Андрей.
– Откуда я знаю, – начал оправдываться сотрудник.
– Ладно, стой там, сейчас тебя пропустят, – недовольным голосом сказал Андрей, переключившись на решение этой задачи. Потратив некоторое время и выругавшись в сердцах на бестолковых сотрудников, Андрей приступил к своей работе.
В понедельник работу Андрея прервал звонок недовольного владельца компании «Сити», который так и не получил средства на счет компании, вследствие чего не успел заказать оборудование по ценам прошлых поставок. Причиной послужило то, что сотрудник привез документы не в финансовый департамент, а в бухгалтерию, отдав их рядовому сотруднику, который просто забыл о них.
Андрею срочно пришлось искать нового поставщика, переделывать большое количество документов и все равно заплатить больше, чем это предполагалось с компанией «Сити». Увеличение расходов пришлось согласовывать с Глебом Николаевичем, с которым был очередной весьма неприятный разговор относительно компетентности Андрея. Вернувшись в отдел, Андрей не стал при всех отчитывать сотрудника, но через какое-то время все-таки высказал ему свое недовольство.
Успокоившись, Андрей осознал свою ошибку: сложную, с большими рисками задачу он поставил неправильно, без «как?» и «зачем?». Подумав, он понял, что и конкретики в «что?» не было, да и точных сроков в «когда?». Не обозначив «как?», то есть не уточнив порядок действий, сотрудник наделал много ошибок, а без «зачем?» неправильно выставил приоритеты и не определил важность задачи.
Еще раз проанализировав свои ошибки, Андрей позвонил Сергею Николаевичу и рассказал ему о ситуации и своих ошибках. Сергей Николаевич, выслушав его, ответил несколькими предложениями:
– Первое, запомни, Андрей, важный принцип: если задача не выполнена или выполнена с ошибками, то, скорее всего, причина в неправильности поставленной задачи. Надо смотреть на себя, а уже потом обвинять сотрудника в отсутствии мозгов или нежелании выполнять поставленные тобой задачи. Кстати, неправильно поставленная задача – это 80 % ошибок всех задач, а уже потом нежелание или неумение сотрудников. Поставить задачу не тому, то есть сотруднику, который профессионально не справится с задачей, – это тоже ошибка руководителя.