Продажи и производство. Враги или партнеры?
Шрифт:
Зачем же при таких шоколадных условиях что-то менять?
Поэтому настоящие профессионалы редко попадают на свободный рынок труда. Впрочем, иногда к Вам на конкурс может попасть человек, который выглядит настоящим профессионалом. Ведет себя как настоящий профессионал. Классно умеет себя подать. В его резюме могут быть весьма солидные Компании, где он до этого работал. И все хорошо. Только меняются его места работы довольно часто. Если ни в одной из Компаний он не проработал более 6 месяцев, причин (по моему опыту) может быть ровно 6:
• патологическая лень;
• патологический карьеризм. Такой сотрудник в первый же день выхода на новую работу рассылает резюме во многие другие места вне зависимости от того, какова его новая работа;
• алкоголь;
• воровство;
• наркотики;
• азартные игры на уровне наркотической зависимости.
А также комбинация вышеуказанных причин.
Из всего вышеизложенного вытекает первый принцип набора кадров с открытого рынка труда.
Принцип № 1. Подходящих кадров нет
Допустим, Вам удалось найти коммерсанта-профессионала. Однако будет ли он профессионалом в продаже именно Ваших товаров и услуг? Вряд ли. Ему необходимо хорошо узнать Вашу специфику. А для этого потребуются время и опыт, который дается десятками и сотнями проведенных переговоров.
Вероятность, что Вам удастся привлечь с рынка труда готового профессионала под нужную Вам специфику, близка к нулю. Тогда кого же нам искать при проведении конкурса? На кого ориентироваться? Тут нам пригодится второй принцип набора кадров.Принцип № 2. Набираем наименее неподходящих
Можно
Поэтому мы не стремимся набрать готовых профессионалов. Мы ищем материал, из которого мы этих профессионалов будем создавать и выращивать. Глину, из которой мы будем лепить произведения искусства. Наша задача – отобрать наиболее подходящий материал, который рынок труда может предоставить нам в текущем месяце. А уж потом делать из этого материала нужных нам профи.
Однако и это еще не все. Рассмотрим ситуацию, хорошо знакомую тем, кто постоянно занимается набором кадров. Предположим, Вы договорились с соискателем, что он выходит к Вам на работу. Оговорили условия. Определили день, когда он начинает у Вас работать. Часто ли бывает, что в назначенный день новый сотрудник просто не выходит на работу? Или выходит, но сбегает в первые же дни или даже часы? По принципу «ушел на обед, не вернулся»?
Такое случается, и очень часто. Причина этого в самой природе наемных работников. Дело в том, что Ваше решение о приеме нового сотрудника на работу – это больше решение Компании, чем сотрудника. На самом деле до собеседования соискатель еще серьезно не обдумывает, хочет ли он работать у Вас. Пока его не пригласили на работу, думать не о чем. Работы-то еще нет!
Получается, что работодатель сначала принимает решение, нужен ли ему этот сотрудник. И только в том случае, если сотрудник подходит, делает ему предложение. К этому моменту работодатель уже решил, что готов попробовать. Как минимум – дать возможность новому сотруднику выйти на работу и проявить себя. При этом работодатель берет на себя финансовую ответственность. Он готов платить зарплату новому сотруднику в течение нескольких месяцев на время испытательного срока.
А вот соискатель, даже если принимает предложение работодателя, обычно дает лишь формальное согласие. Сначала он принимает предложение, соглашается выйти на работу. И только потом начинает думать, нужна ли ему эта работа.
По результатам раздумий многие соискатели просто не приходят на работу в назначенный день. Большинство решает так: выйду на работу и посмотрю, что на самом деле представляет собой эта работа. Таким образом, сотрудник принимает истинное решение, хочет ли работать в этой Компании, только после первых рабочих дней на новом месте.
Итог: в среднем не менее половины новых сотрудников либо не выходят на работу, либо сбегают после первых рабочих дней. Хотите довести этот отсев до 100 %? Легко. Забудьте про адаптацию. Не уделяйте новым сотрудникам никакого внимания в первые дни и особенно в первые часы их работы на новом месте. Тут-то новые сотрудники и побегут от Вас с реактивной скоростью.
Можно ли каким-то образом избежать отсева новых сотрудников на этапе начала работы в новой Компании? Конечно. Сделайте оклады сотрудников значительно выше среднерыночных. Только это лекарство окажется хуже болезни. Как Вы заставите сотрудников на таких окладах работать? Особенно если это – менеджеры по продажам? Не представляю.
Что же делать, если Вам обязательно нужно набрать хотя бы двух менеджеров по продажам? Догадаться несложно. Чтобы два менеджера по результатам конкурса вышли и приступили к работе, набирать нужно как минимум четверых. Об этом и говорит третий принцип набора кадров.Принцип № 3. Набираем в два раза больше, конкурсы проводим регулярно
Остается вопрос: как правильно и эффективно провести сам конкурс? Как мы уже выяснили, многие Компании проводят конкурсы настолько неэффективно, насколько это вообще возможно. Большинство конкурсов запарывается уже на этапе размещения вакансий. Дальнейшее общение с соискателями ведется так, что подходящие кандидаты отсеиваются еще до собеседований. После чего индивидуальные собеседования дают все преимущества соискателям, всячески ослабляя позицию Компании. И конкурс проваливается окончательно.
Чтобы понять, как правильно проводить конкурсы, вернемся во времена Советского Союза. Представьте себе ситуацию. В обувной магазин завезли итальянские сапоги. Видел ли кто-нибудь, чтобы продавщица выбегала на улицу и кричала: «Заходите, граждане-товарищи! Итальянские сапоги завезли! Коммунистам – без очереди!» Думаю, нет. Такую продавщицу сразу отправили бы в сумасшедший дом за дискредитацию гордого звания работника советской торговли. Как вообще в те времена можно было приобрести итальянские сапоги? Во-первых, по блату. Во-вторых, с переплатой в несколько раз. Если же сапоги все-таки попадали в свободную продажу, как Вы об этом узнавали? Правильно, по очереди, торчащей из двери магазина. Очередь была самой лучшей рекламой: «ЧТО-ТО ДАЮТ».
Как назывались в те времена итальянские сапоги и другие подобные жизненные блага? Хорошие шапки и нормальные шубы? Легковые автомобили и запчасти к ним? И многое другое, включая хорошую колбасу? Правильно, дефицит .
Так вот, люди будут стремиться к Вам на работу, если работа у Вас – дефицит. И получить ее хочет толпа соискателей .Итак:
принципы успешного конкурса: дефицит + очередь (толпа).
У этой технологии есть научное название – «кадровый ассессмент». Или, точнее, «использование ассессмент-центра при наборе кадров с открытого рынка труда». Чтобы провести конкурс по этой технологии, он должен быть психологически безупречно выстроен с начала и до конца. Как Вы думаете, на основании чего соискатели решают, что Вы предлагаете крутую и дефицитную работу? Изначально они не знают про Вашу Компанию практически ничего. Если, конечно, Ваша Компания – не «Сбербанк» или «Мегафон». Хотя и организации с известным именем легко проваливают конкурс. Я это неоднократно наблюдал. И наоборот, небольшая фирма набирает классные кадры, если правильно проводит конкурсы.
Так вот, на основании чего соискатель решает, что он хочет попасть к Вам на собеседование? Он принимает решение, исходя из минимальной доступной ему информации. Во-первых, он изучит текст вакансий в газете/журнале/Интернете. Во-вторых, он позвонит Вам. И сделает выводы из того, как Ваши сотрудники ответили на звонок.
В Москве многие соискатели зайдут на сайт Вашей Компании, чтобы познакомиться с Вашей спецификой. Если у Вас нет сайта или он откровенно неудачный – большинство потенциальных сотрудников будут потеряны. В регионах по состоянию на начало 2013 года не более 40–60 % соискателей заходят на сайт Компании перед собеседованием. Что красноречиво говорит о низкой цивилизованности региональных сотрудников, многие из которых до сих пор слабо знакомы с Интернетом. Это, конечно, стыд и позор.
Наконец, лишь немногие соискатели постараются лично принести Вам свое резюме, чтобы заодно посмотреть Ваш офис.
Таким образом, для эффективного проведения конкурса необходимо правильно сделать всего несколько вещей.
• Правильно подготовить текст и блок вакансии.
• Правильно разместить ее в газетах (журналах) и Интернете.
• Иметь приличный сайт, позитивно освещающий работу Вашей Компании. Кстати, если Вы разместили вакансию на hh.ru, а на Вашем сайте упоминания о ней нет – это плохой признак для соискателя, поскольку явно демонстрирует бардак в Вашей организации.
• Должным образом отвечать на звонки и письма соискателей, присылаемые по e-mail.
• При необходимости – достойно встретить соискателей, которые лично принесли резюме в Ваш офис.
• Наконец, правильно пригласить соискателей на собеседование.
В результате вместо индивидуальных собеседований проводится общий отборочный конкурс. Соискатели приглашаются в одно и то же место, в одно и то же время. Где попадают под интенсивный многоэтапный отбор: четыре этапа, три-шесть часов. И в жесткой конкуренции друг с другом сражаются за право работать в Вашей Компании. Если конкурс проводится по эффективной технологии, успех его в основном зависит от количества пришедших на него соискателей.
• Если на конкурс одновременно пришло менее пяти соискателей, конкурс слабый. Позиция Вашей Компании будет не лучше, чем при индивидуальном собеседовании. Требуется колоссальное умение, чтобы получить от такого конкурса какой-то положительный результат.
• При количестве соискателей от пяти до девяти конкурс будет сложным,
• При количестве соискателей от 10 до 14 конкурс неплохой. Такой конкурс может дать вполне приличные результаты.
• При количестве соискателей от 15 до 19 конкурс хороший. Результаты могут быть весьма достойными.
• Если соискателей от 20 и выше, конкурс отличный. При наличии опыта Вы можете делать с соискателями все, что пожелаете. Вопрос может быть уже не в том, чтобы нанять достойных сотрудников. А в том, чтобы нанять их на условиях, безусловно выгодных для Вашей Компании.
Максимально возможное количество одновременно пришедших соискателей при таком подходе при сохранении эффективности – примерно 45 человек. Большее количество для одного многоэтапного отбора (три-пять часов) уже неэффективно. Допустим, Вы можете обеспечить приход на конкурс 60 соискателей. Для этого в регионах Вам потребуется пригласить не менее 120 человек, в Москве – не менее 300. Считая только тех, кто клятвенно пообещает прийти к Вам на собеседование (часть соискателей при приглашении отказывается или не может). Однако такое количество соискателей эффективнее будет разделить на два конкурса, чтобы на каждый пришло около 30 человек.
Разумеется, если неправильно проводить сам конкурс – никакое количество соискателей Вас не спасет.
Конечно, организовать такой серьезный конкурс нелегко. Его организация и проведение в полном масштабе занимают один месяц. За это время общие многоэтапные собеседования организуются дважды: на третьей и на четвертой неделе. Чтобы правильно организовать конкурс, запустить его и решать административные вопросы при проведении, необходимы усилия двух подготовленных сотрудников. На протяжении этого месяца определенные действия потребуется совершать каждый день. Иначе конкурс не будет успешным.
Зато время ключевых людей Вашей Компании используется весьма эффективно. Они расходуют всего два вечера на то, чтобы лично отсмотреть несколько десятков претендентов на должность. При этом благодаря жесткому многоэтапному отбору и сравнительному анализу этих претендентов можно видеть насквозь. Анкеты уберегут от скрытых рисков. Практические проверки покажут истинный потенциал и профессионализм соискателей. Который может существенно расходиться с тем, что говорят о своей квалификации они сами. Как в плюс, так и в минус.
Обращаю Ваше особое внимание на то, что при проведении конкурсов в нашей Компании используется специальный комплект анкет. Они помогают руководителям и собственникам бизнеса определить, что на самом деле представляет собой соискатель, насколько он знаком со спецификой будущей работы. Что еще важнее, анкеты позволяют заметить факторы риска. Например, скрытую заторможенность, неспособность к работе с документами, врожденную нелояльность и склонность к воровству.
Данный комплект анкет применяется не только в нашей Компании, но и в Компаниях наших Клиентов. Тем более что получить их можно совершенно бесплатно (как именно, читайте ниже).
Сила анкет – в их количестве. Хорошо, когда данные одной анкеты можно сопоставить с данными другой.
Я использую комплект из четырех (или более) анкет, в число которых входят:
• «Анкета комсостава» на трех страницах. Коварная форма, позволяющая узнать о человеке всю подноготную. Происхождение, судя по всему, эфэсбэшное;
• «Тест менеджера по продажам» на двух страницах. Позволяет оценить общий уровень профессиональной подготовки. Часто помогает разглядеть в человеке без опыта работы признаки прирожденного коммерсанта;
• «Анализ удовлетворенности потребностей». Всего одна страница, но на ее заполнение уходит не менее 30–40 минут. Позволяет проанализировать доминирующие потребности по Маслоу. Глубинная трактовка этой анкеты дает возможность многое сказать об истинной сущности того, кто ее заполнял;
• «Тест Белбина» на четырех страницах. Помогает выявить предпочитаемые роли в командной работе. Интересно сравнивать результаты этого теста с первой и третьей анкетами.ПРИМЕЧАНИЕ
Вы можете прислать мне письмо по электронной почте, чтобы получить наш комплект анкет, используемый при проведении конкурсов. Для этого прошу составить письмо в точности так, как описано ниже.
• Направьте письмо на адрес info@fif.ru
• В поле «Тема» (Subject) письма укажите: «Константину Бакшту – запрос анкет конкурса по книге “ПРОДАЖИ И ПРОИЗВОДСТВО”».
• Напишите, что хотели бы получить комплект анкет для проведения конкурса.
• В тексте письма обязательно укажите Ваши Ф. И. О., должность, название и адрес Компании, а также контактные телефоны с кодом города.
Если письмо будет оформлено правильно, Вам обязательно отправят комплект анкет. Если в письме не будет всей нужной информации, ответ не гарантируется. Мои сотрудники могут связаться с Вами и уточнить, какие дополнительные материалы нужно отправить вместе с анкетами. Следует ожидать, что к моменту получения Вашего письма у нас будут подготовлены дополнительные материалы и статьи, которые помогут Вам при проведении конкурса.
Такая технология проведения конкурсов требует серьезных усилий и хорошей организации всего процесса отбора. Большое значение имеет уровень и опыт человека, который возглавляет проведение самих многоэтапных отборов. Я рекомендовал бы на эту роль кого-то из высших руководителей и собственников бизнеса. Человека статусного, сильную личность с выраженной харизмой. И даже этому человеку потребуется провести несколько десятков таких конкурсов, чтобы полностью войти в форму.
Зато и эффективность подобных конкурсов отменно высока. За тот же период времени Вы сможете набирать значительно больше достойных сотрудников. При этом на условиях, весьма выгодных для Вашей Компании. Прямые финансовые затраты на проведение самого конкурса невелики. И время ключевых сотрудников, лично участвующих в отборе, используется самым оптимальным образом. За минимум времени – максимальный результат!
ПРИМЕР
Прочитав книгу Тимоти Ферриса «Как работать по 4 часа в неделю» (издательство «Добрая книга», 2009), я решил нанять себе персональную помощницу. Работа по свободному графику. Оплата почасовая. Загрузка в течение месяца не очень значительная. Соответственно, и доход не слишком привлекательный. А главное – практически никто направленно не ищет именно эту работу.
Что делать? Я сел и за четыре часа разработал три текста вакансии на три разные позиции: «Персональный ассистент писателя», «Личный помощник руководителя» и «Внештатный переводчик». Четыре часа – это еще немного на три хорошие вакансии. Я их разрабатывал не с нуля: использовал в качестве шаблона предыдущие вакансии. И у меня большой опыт.
Дальше я передал эти вакансии своим сотрудникам, которые обеспечивают организацию и проведение конкурсов в моей Компании. Весь механизм конкурса отработал на должном уровне от начала до конца. На рекламный бюджет при размещении вакансий было потрачено несколько десятков тысяч рублей (мы делаем это при проведении каждого конкурса).
Что было необычно – так это отдача. Когда мы проводим традиционные конкурсы на позиции менеджеров по продажам и руководителей продаж, за месяц к нам приходит от 50–70 до 150–200 целевых резюме. В ходе конкурса персональных помощниц к нам за две недели пришло более 700 (!) целевых резюме. Мы отобрали самых перспективных, пригласили их. На отбор пришли 54 участницы. Нечего и говорить, что конкурс был успешным.
Для большинства Компаний кадровый вопрос – постоянный источник головной боли. Изменить ситуацию для Вашей Компании – полностью в Ваших силах. Для этого Вам нужно внедрить в Ваш бизнес предложенную технологию набора кадров. Ее точное название – «использование ассессмент-центра при наборе кадров с открытого рынка труда». Проведение конкурсов по этой технологии подробно описывается в моей книге «Построение отдела продаж: с нуля до максимальных результатов» (ИД «Питер», 2005–2013).
Тогда набор кадров станет для Вас не проблемой, а конкурентным преимуществом. В нынешних же условиях постоянно ужесточающейся конкуренции именно сильные кадры – самый важный фактор успеха бизнеса.
5.3. Альтернативный вариант: вербовка
Существует ровно две эффективные технологии набора кадров: проведение конкурса и вербовка.
Проведение конкурса эффективно в большинстве случаев, когда на рынке труда присутствует значительное количество соискателей нужной Вам квалификации. По конкурсу можно нанимать менеджеров по продажам. Или любых технических специалистов: монтажников, программистов, дизайнеров… А еще секретарей, юристов, бухгалтеров (в том числе главных). И руководителей всех рангов.