Проектное управление. Как правильно делать правильные вещи

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Здравствуйте! Меня зовут Павел Алферов, я профессор бизнес-практики Школы управления «Сколково». И я приглашаю вас в эту книгу, где подробно и поэтапно расскажу о том, как правильно управлять проектами в России.

С одной стороны, управление проектами – известная и хорошо изученная дисциплина. Даже по самым пессимистичным моим подсчетам, за последние 15–20 лет ее освоили не менее полумиллиона человек. Посудите сами: один из лидеров российского рынка – компания PM Expert – обучил более 60 тыс. человек. Второй лидер рынка – компания «Проектная практика». Еще 60 тыс. человек. Только две компании – и более 120 тыс. человек! А есть еще моя любимая Школа управления «Сколково», корпоративные университеты, тренинговые компании… И все они учат проектному управлению.

Но где все эти люди? Где сотни тысяч прокачанных проектных профессионалов и почему мы видим так мало красивых, правильно реализуемых проектов?

Иоганн Вольфганг Гете говорил: «Мало знать, надо и применять. Мало хотеть, надо и делать». Как раз с этим у нас проблемы. К сожалению, в российских организациях проектное управление внедряется с большим трудом.

Несколько лет назад на конференции по проектному управлению я задал залу вопрос: «Сколько раз в вашей организации перезапускалось проектное управление?» Ответы получились интересные.

• Только 6 % участников еще не начинали на тот момент внедрение.

• У 30 % участников оно пошло нормально с первого раза.

• У трети участников (32 %) с первого раза «не полетело». Пришлось перезапускать – заново обсуждать подходы, готовить документы, обучать людей.

• Еще у трети участников (32 %) проектное управление перезапускалось два или даже больше раз! Пришлось пробовать снова и снова.

А ведь на той конференции собрались настоящие профессионалы, люди с огромным опытом. И вдруг – две трети провалов. Почему у матерых профессионалов две трети проектов заканчиваются именно так?

Моя большая мечта – изменить текущую ситуацию. Цель этой книги – «переупаковать» проектное управление, сделать его более применимым к российским условиям.

По своему опыту я знаю, что развивать, трансформировать компании, создавать все более сложные системы и продукты возможно при спокойной системной работе. Без надрыва, суеты, постоянных кризисов и пробежек по одним и тем же (кстати, давно известным) граблям. Более 25 лет я нахожу работающие приемы для борьбы со сложностями, создаю инструменты сам и не только успешно использую все это в своей деятельности, но и учу других, как работать эффективнее и избегать типовых проблем, ошибок. Более подробную информацию обо мне вы найдете в конце книги.

Это издание собрало мой многолетний опыт реализации очень разных проектов как в небольших коммерческих компаниях, так и в крупнейших российских организациях, таких как ТНК-ВР, X5 Group, «Альфа-Групп», ПАО «Интер РАО», Оргкомитет «Сочи-2014». Мои наработки вошли как составная часть в национальные стандарты по управлению проектами, в создании которых я активно участвую.

Я также веду свой личный проект – разработку российской инструментальной трехуровневой модели управления проектами (РИМ-III).

В книге как раз описан обязательный минимальный набор шагов и инструментов, который работает в любом проекте. Я называю его «Миниморум».

Вы можете спросить: откуда подзаголовок «Настольная книга слоновщика»? Или просто посмотреть в словаре Даля или в словаре Ушакова:

Слоновщик – человек, приставленный для ухода за слоном (например, в зоопарке), погонщик слонов.

Так понятнее? Нет?!

Ну тогда поясню: слон – это моя любимая метафора проекта. Образно можно сказать, что любой проект, даже не очень масштабный, – это большой слон. К тому же еще и невидимый! Ведь чаще всего нет точки, куда можно ткнуть пальцем и сказать: «Вот это наш проект!» Действительно, даже в случае стройки, если указать на возводимое здание и сказать: «Вот наш проект!» – то это явно не будет ВЕСЬ проект. А как же проектировщик, который делал рабочие чертежи? А машины, которые везли стройматериалы? А финансисты, которые считали затраты? Вот и получается, что проект – это большой, невидимый, распределенный слон (рис. B.1).

Рис. В.1. Слон как он есть. Gualtiero boffi / Shutterstock

В общем, как было сказано в известном фильме «ДМБ», «видишь суслика (в нашем случае слона)? И я нет, а он есть!» Так что надо учиться этим слоном правильно управлять. Отсюда и «слоновщик».

Эта книга будет полезна слоновщикам, управляющим любыми проектами (слонами): айтишными, строительными, организационными, по созданию новых продуктов и другими. Ведь принципы проектного управления общие для всех. Хотя в каждом виде проекта есть своя специфика. Я постараюсь ее раскрывать по ходу повествования.

Эта книга для вас, если:

• Вас поставили на проект, и вы пытаетесь понять, что теперь делать, как выплыть. Книга даст вам четкую последовательность шагов, пройдя которую вы сможете успешно реализовать проект. Суперменами не рождаются. Ими становятся, если используют эффективные инструменты.

• Вы, как менеджер, страдаете от окружающего беспорядка и хотите привести все в порядок. Книга даст вам инструменты структурированного решения проблем для вас и ваших сотрудников.

• Вы, как менеджер, разочаровались в проектном управлении: «У нас не работает, сложно это все…» Книга расскажет, почему не работает и как сделать так, чтобы работало.

• Вы, как топ-руководитель, не понимаете, что происходит на проектах, правильно ли работают менеджеры. Книга даст типовой, но при этом простой и гибкий подход. Вас будут дергать только по делу, но при этом вы сможете видеть общую картину по своим проектам.

В целом книга дает схему того, как правильно сделать проект без косяков, в срок и с минимально необходимыми затратами сил. В отдельной главе я детально покажу, насколько эффективны и результативны практики, которые мы будем разбирать. Согласно многочисленным исследованиям, использование проектного подхода позволяет на 20–30 % улучшить разные показатели реализации проектов (сокращение провальных, рост количества с экономией затрат, рост числа выполняемых раньше срока и так далее). Ведь нередко эти показатели можно улучшить в 5–10 раз! Я знаю такие примеры, сам развивал.