Проектное управление. Как правильно делать правильные вещи
Шрифт:
Когда мы с коллегами разрабатывали российский ГОСТ по проектному управлению, то обнаружили, что единого, общего для всех определения проекта не существует. Каждый автор стандарта писал свое.
• ПРОЕКТ – это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. PMBOK-7.
• ПРОЕКТ – это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам. ISO/TR 10006:1997.
• ПРОЕКТ – это уникальная совокупность взаимосвязанных
• ПРОЕКТ – это уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения. BS 6079-1:2000.
И так далее и тому подобное. В общем, мы решили: раз уж у всех есть свое определение, почему бы нам не сформулировать свое? И вот определение из ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».
Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.
И это определение, и вышеперечисленные выделяют три основные особенности любого проекта: сложность, уникальность и ограничения (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Три основные характеристики проекта
Проект – это всегда про сложность: мы создаем то, что требует коллективной скоординированной работы группы людей. Это всегда про уникальность: мы делаем что-то исключительное, то, чего мы еще не делали. Ну, или, по крайней мере, не в этих условиях. Проект – это всегда про ограничения, в первую очередь по срокам.
И все три черты важны. Что будет, если одну из них убрать? Например, ограничения. Что мы увидим? Делаем что-то сложное, уникальное, но особых ограничений нет. На что это похоже? Например, на научную деятельность. Поиск каких-нибудь экзопланет в других звездных системах – это очень и очень сложно и очень-очень уникально. Но нет требования сделать это к какой-то дате. И здесь рамка проектного управления не нужна, избыточна. Уберем уникальность. Делаем что-то сложное в условиях ограничений – имеем процессную деятельность, работу по регламентам и опыту. Убираем сложность, необходимость совместной работы, – это задача экспертов, отдельное поручение. Не нужна проектная рамка.
Таким образом, нужны все три элемента.
Конечно, в этих критериях есть существенная доля субъективности: то, что для одной команды сложно и уникально, для другой – типовая работа. Например, для команды, которая уже организовала 15 конференций, провести 16-ю – легко и тривиально. Для тех, кто делает это в первый раз, – сложно и уникально.
Другой пример – доработка существующей и давно внедренной на предприятии информационной системы в зависимости от масштаба бедствия может рассматриваться и как процесс поддержки системы (создание нового отчета), и как полноценный проект (корректировка настроек системы в связи с изменениями правил регулирования рынка). Здесь особняком стоят проекты тиражирования уже существующих систем, например в региональные офисы. В зависимости от условий (трудоемкость, необходимость дополнительных настроек) это может рассматриваться и как проект, и как процесс.
Учитывая все эти особенности,
Таблица 3.1. Пример определения проекта для небольшой компании
* Необходимо выполнение не менее двух условий для перевода проектной задачи в проект.
** Возможно наличие затрат на единоразовые активности (закуп лицензий, оборудование и так далее).
Этот набор критериев может быть и совсем коротким (табл. 3.2).
Таблица 3.2. Пример критериев для регионального банка
Для выделения инициативы в проект необходимо соответствие всем четырем критериям.
Важно отметить, что проектный подход, кроме непосредственно проекта, предполагает и другие объекты управления – программу проектов и портфель проектов (табл. 3.3).
Таблица 3.3. Проект, портфель и программа
Портфель – это совокупность проектов, объединенных для эффективного управления достижением стратегических целей компании.
Программа проектов – группа взаимосвязанных проектов, которые объединены общей целью. Такой вариант может иметь ряд преимуществ, которых не достичь при управлении этими же проектами по отдельности.
Продолжая слоновью метафору: проект – это отдельный слон, программа проектов – несколько слонов, которые вместе идут к одной цели (на водопой
Сравнение проектного, программного и портфельного подходов
Программное и портфельное виды управления нужны, когда проект становится настолько большим, что управлять им целиком уже очень сложно (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Схема управления проектом
Важно понимать, что программный и портфельный виды управления – это высшая математика проектного подхода. На сотню организаций, внедривших проектный подход, приходится всего несколько, которые доходят выше. И это очень жаль, потому что, согласно исследованиям (PMI Pulse of Profession 2021 [2]
2
URL: http://pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pmi_pulse_2021.pdf.
Конец ознакомительного фрагмента.