Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость
Шрифт:
Осознание этого привело к созданию глобальной группы по закупкам в рамках департамента управления персоналом (HR). И хотя переход к централизованным закупкам подтвердил свою целесообразность, местоположение закупочной администрации в организационной структуре было выбрано неудачно. Вскоре Джим Оуэнс понял это и превратил службу снабжения в общекорпоративный офис с правами и полномочиями по сокращению затрат.
По мнению Оуэнса, концепция бизнес-подразделений, принятая в 1990 г., позволяла каждому бизнес-подразделению оптимизировать свое собственное положение, но это не обязательно оптимизировало общее положение Caterpillar. И снова он заинтересовался тем, как другие компании справляются с подобными трудностями. Руководители CAT сравнили деятельность широкого спектра компаний – от Boeing до Sara Lee.
Оуэнс
Оуэнс также пришел к выводу, что нужно делать больший акцент на ответственности бизнес-подразделений за конкретную продукцию или товарную линейку в течение всего жизненного цикла разработки, производства и продажи. Например, теперь поощрялась взаимосвязь тех, кто участвовал в научно-исследовательской работе, тех, кто был задействован в производстве, и тех, кто находился «в полях», в том числе клиентов. Это означало, что, вне зависимости от того, шла речь о тракторах D11 или об автогрейдерах 24M, повышенное внимание уделялось координации и интеграции всех действий, касающихся продукции компании. Caterpillar существенно изменила способы обучения и использования рабочей силы. Она начала обучать рабочих на производственных и сборочных линиях смежным специальностям, чтобы они владели целым набором навыков и могли выполнять различную работу. По словам Чака Лоренти, нынешнего директора по вопросам доставки заказов, целью было повысить квалификацию рабочих, чтобы они могли быстро выявлять проблемы, исправлять их и таким образом избегать дорогостоящих срывов сроков. По оценке Лоренти, количество должностных инструкций на типичном заводе CAT сократилось на 90 %. Это придало компании большую гибкость, сократило издержки и увеличило объемы производства.
ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Чтобы достичь больших масштабов, великим компаниям требуются талантливые сотрудники; и чем больше среди них тех, кто владеет смежными специальностями, тем лучше. Из такого кадрового резерва вырастают менеджеры. Развитие собственных кадров обеспечивает гибкость и помогает внедрять культуру «шести сигм».
Система «шести сигм» и всплеск стратегического планирования также заставили обратить дополнительное внимание на методику бережливого производства и позволили обеспечить доставку потребителю по принципу «точно в срок». Целью компании было значительно сократить объемы запасов, хранящихся на ее территории, и в этом CAT преуспела. В итоге Caterpillar смогла сократить свои производственные издержки более чем на 10 %. Глен Бартон назвал эту инициативу однозначным успехом, сказав: «Мы значительно сократили свои издержки», внедрив упорядоченные, скоординированные производственные процессы и управление запасами при помощи системы «шести сигм».
ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Безукоризненное управление цепочкой снабжения и точнейший учет запасов – абсолютно необходимые факторы для любой фирмы, которая стремится достичь мастерства в производстве.
Несмотря на то что передовые технологии в виде автоматизации сборочных линий и установки станков с программным управлением были важными элементами этой эволюции, сами по себе они были недостаточны для сокращения расходов и повышения прибыли. Чтобы реализовать потенциал этих технологий, требовались умные рабочие и менеджеры. Следовательно, существенными компонентами успеха компании стали такие решения, как отход от серийного производства и внедрение в Caterpillar отлаженной цепочки снабжения и упорядоченного управления запасами.
Предостережение
Тот, кто следит за американской промышленностью и интересуется теорией управления, хорошо знает, что каждый год появляется новая управленческая модель или теория,
Актуальным и хорошо понимаемым в Caterpillar моментом является необходимость иметь отслеживаемые, количественно определяемые результаты, связанные с недавно принятыми управленческими и производственными моделями. Недостаточно просто раструбить новость об изобретении изумительного нового препарата, который вылечит все болезни мира. Нужны объективные результаты, которые положительно скажутся на конечном продукте деятельности компании.
И здесь на первый план выходит ориентация Caterpillar на рентабельность ее капиталовложений. Если CAT инвестирует в проект по модернизации, то он должен предусматривать измеряемый, положительный показатель рентабельности используемых в нем капиталов и ресурсов. В качестве примера приведем объявление в 2011 г. об инвестировании $200 млн в модернизацию старейших заводов в Восточной Пеории, Иллинойс, которые выпускают ходовую часть для самых больших тракторов. Менеджеры компании, отстаивающие эти расходы, ориентировались на конкретные модели прибыли и издержек, чтобы оправдать инвестиции. Фактически, если эти лоббисты окажутся неправы, пострадает их карьера, и многие из них потеряют работу. Caterpillar – не та фирма, которая будет действовать, руководствуясь эмоциями, если дело касается размещения ее капиталовложений. Итоговая отчетность существует в каждом бизнес-подразделении, равно как и на общекорпоративном уровне. Никто не ставит это под сомнение.
ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Методики управления, такие как TQM, «шесть сигм» и реинжиниринг, останутся лишь модным поветрием, если они не сопровождаются еженедельным анализом, объективной оценкой результатов и постоянной формальной актуализацией.
Резюме
В 1980–1990 гг. Caterpillar столкнулась с чередой экзистенциальных кризисов. Она ответила на эти кризисы энергичными, революционными действиями в различных направлениях. Она основательно изменила организацию компании, (1) перепланировав помещения заводов с целью повышения вовлеченности сотрудников, снижения количества ошибок, сокращения времени простоя производства и повышения производительности, (2) создав 17 полуавтономных бизнес-подразделений, каждое из которых имело собственный отчет о прибыли и убытках, (3) повысив эффективность использования внутренних ресурсов при помощи трансфертных цен, (4) приняв за основу методику «шести сигм» с целью повышения качества продукции, (5) сократив объем необходимых запасов благодаря совершенствованию управления снабжением и (6) начав оценивать успешность бизнес-подразделения и сотрудников при помощи конкретных показателей прибыльности, качества продукции и рентабельности капиталовложений.
Не делайте поспешных выводов. Эти изменения произошли не за одну ночь. Три десятилетия потребовалось, чтобы они свершились – свершились, невзирая даже на регулярные споры, которые компания вела с крупнейшим из профсоюзов, представлявших интересы ее сотрудников, – Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности. Эффективность повышалась медленно, уровень занятости падал, некоторые заводы закрывались, и многие карьеры рушились. Тем не менее, как сказал нам один рабочий, много лет проработавший на сборочной линии CAT, «лучше пусть будет тяжелое десятилетие, чем ужасное столетие». Пусть даже три тяжелых десятилетия.
Тяжелые времена длились 30 лет, и многими сотрудниками пришлось пожертвовать. Тем не менее Caterpillar упорно демонстрировала, что у нее есть все необходимое для того, чтобы выжить, затем преуспеть и, наконец, добиться положения мирового лидера. Будущее представляется в радужных красках. Возможно, в XXI в. CAT превзойдет все прочие американские производственные компании.
Глава 3
Всемирная компания со штаб-квартирой в Соединенных Штатах