Путь к познанию

Гомбосурэн Оюунгэрэл

Мои консультанты никогда не называли меня спонсором, они называли меня наставником (маэстро) и называют так до сих пор. Я думаю, это связано с тем, что я была больше преподавателем-тренером, чем спонсором.

Хотя я сотрудничала с компанией с 2000 года, но поначалу была скорее челноком, перевозившим продукцию, нежели бизнесменом. Мой спонсор Елена Сахинова и ее родители очень сильно мне помогали, когда я перевозила товар. Не знаю, что было бы со мной, если бы не их помощь. Я всегда буду благодарна Лене и её родителям – дяде Юре и тете Зое. В то времена Лена только стала Директором, а позже, когда она стала Золотым Директором, я была уже Бриллиантовым Директором.

Лена тогда была очень

молодой, почти ровесницей моему сыну, да и сама сотрудничала с компанией не так давно, поэтому ей было трудно меня чему-либо научить. Позже я поняла, что как у моего спонсора не было возможности научить меня азам бизнеса, так и я вместо того, чтобы выбрать среди всех своих консультантов тех, кто действительно хотел изменить свою жизнь и работать персонально с ними, оставляла их уповать на свои силы. Это привело к тому, что многие прекрасные люди, не достигнув успеха, уходили из бизнеса.

По прошествии 8 лет я поняла: то, что я была тренером для всей моей структуры, плохо повлияло на мои обязанности прямого спонсора, а также очевидна огромная пропасть между моим многолетним трудом и результатом, которого я достигла. Если бы у меня был опытный спонсор, и я бы научилась у него эффективным методам работы, то добилась бы своего личного успеха не за десять лет упорной работы, а всего за три года после открытия склада.

Такая возможность действительно была, и мои лидеры тоже смогли бы добиться успеха за короткий срок. Но, как говорится, у каждой медали две стороны. Я думаю, что полностью дуплицируя спонсора, можно было быстро достичь последующих званий, но как личность я не смогла бы вырасти до сегодняшнего уровня.

За первые два года развития бизнеса мой офис стал занимать целиком четырехэтажное здание, и с целью поддержания бизнеса моей команды я открыла первый СПО, и мы еле управлялись со всеми нашими делами, нанимая более десяти работников.

Все тренинги проводила только я сама а мои консультанты и лидеры стали заниматься лишь тем, что привлекали новых людей. Позже я поняла, что это привело к тому, что мои лидеры стали не уверены в своих силах и негативно повлияло на их способности работать независимо и развиваться самостоятельно.

Если бы я дала своим лидерам возможность развиваться быть независимыми, то выросло бы намного больше лидеров, чем сейчас. Кроме того, мы не потеряли бы многих своих талантливых лидеров другим сетевым компаниям. Сейчас я сожалею о том, что моя одиночная игра привела к разочарованию сильных лидеров и стала одной из причин их ухода в другие сетевые компании, где они смогли стать пионерами и почувствовать свои силы. В то время я думала, что так помогаю своим лидерам и консультантам.

Я думаю, что мы должны быть дирижерами сильного оркестра. Симфония будет звучать гармонично, если каждый музыкант оркестра знает ноты и владеет техникой игры. В оркестре должен быть не только один дирижер, но и солисты. Создание такого оркестра потребует от дирижера огромных усилий, но если ему удастся создать такой оркестр, то он сумеет сыграть любое самое сложное произведение.

Необходимо тратить большую часть своего времени на то, чтобы сделать из консультантов не просто музыкантов, но и солистов, а для этого необходимо позволять им развиваться самостоятельно, быть солистами и выходить на сцену. Как говорится, удача сопутствует тому, кто выходит на сцену. Это одно из условий для выращивания лидера. Окажите поддержку своему лидеру в создании его собственного оркестра и пусть он почувстует свою силу и талант на своей сцене.

Урок четвертый:

Изменение образа мышления приводит к изменению жизни

После двух лет тяжелого труда из 108 человек, сотрудничавших

со мной, осталось всего лишь 7 человек. То, что продукция приходила в среднем через 1–2 месяца после размещения заказа очень сильно раздражало людей, и становилось все труднее и труднее удерживать людей в бизнесе. Хотя большинство консультантов из моего первого поколения ушли от меня, я всё продолжала проводить тренинги на уровне всей структуры.

За период с июня 2002 года, когда Компания официально открыла свое представительство в Монголии, до марта 2003 года, то есть за 8 месяцев, я стала Бриллиантовым Директором. Звание – это то, что можно достичь, но меня стали тревожить мысли, что звание званием, но если ты не будешь постоянно меняться, анализировать свою деятельность, чувствовать время и обстоятельство, то в дальнейшем продолжишь работу без особого успеха. Чтобы не застрять на одном месте, надо постоянно меняться и идти в ногу со временем.

Проводя только привычные тренинги, нельзя развивать большой бизнес. Исходя из наблюдений за успехами и методами работы многих лидеров и консультантов, я пришла к выводу, что невозможно успешно развивать бизнес, не изменив социалистического образа мышления, привитого тебе с молоком матери. Поэтому я изменила содержание своих тренингов с целью изменить образ мышления, и начиная с января 2004 года стала проводить психологические тренинги, сопровождая их медитацией. Так как я считала, что только постигнув себя, сформировавшись как личность, человек сумеет достичь того успеха, которого он хочет, а также применит заработанные им деньги с наибольшей для себя пользой. Поэтому в своих тренингах я стала больше уделять внимания тому, чтобы формировать из консультантов «правильных» людей, нежели просто учить их зарабатывать деньги. Хотя это приводило к конфликтам, но я оставалась верна самой себе, и до сих об этом не жалею.

Сначала мои консультанты не очень понимали и принимали этот тренинг, но со временем число желающих и интересующих им возросло. Я уверена, что в самые тяжелые для нашего бизнеса первые пять лет, этот тренинг удержал в бизнесе многих людей, повлияв на их мировоззрение, отношение к жизни, дал возможность задуматься о смысле жизни, развил их как личность.

У меня и у моих консультантов было огромное желание удержать людей в бизнесе и открыть склад. Когда мы сталкивались с неприятностями и проблемами, мы обсуждали, как будет все замечательно, когда откроется склад, и как мы будем претворять в жизнь наши мечты. Мы громко аплодировали друг другу и радовались как дети, верящие в сказки. Я подбадривала своих консультантов рассказами о том, с какими трудностями мне приходилось сталкиваться для того, чтобы привлечь инвестиции, и что по сравнению с теми трудностями, сегодняшняя ситуация – «цветочки». Действительно, мне казалось, что несчастья и страдания закончились, а это всего лишь мелкие препятствия.

Позже мои консультанты признавались мне, что боялись говорить, что страдают, потому что я не говорила о своих страданиях, и признавалась, что устала. Я понимала, что должна вдохновлять и подбадривать моих консультантов – людей, которых пришли в бизнес, поверив мне, поэтому когда в моей жизни случались несчастья и трудности, я плакала дома, а когда на душе было тяжело, то улыбалась через силу.

Чтобы ни происходило и какие бы трудности ни случались, мои консультанты никогда не жаловались мне. То, что они меня от всей души любили и уважали, давало мне огромную силу. Не хватит слов, чтобы выразить им всю мою признательность. Позже, когда приезжали многие известные тренеры и теоретики для проведения тренингов, они говорили, что наши лидеры очень хорошо подготовлены и с ними очень легко работать. Все это давало мне стимул и заряжало энтузиазмом.