Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Джеён Сонг

В-третьих, основным двигателем перемен в виде «Новой управленческой инициативы» был сын учредителя компании, а не профессиональный управленец. В западных странах потомки, наследующие семейный бизнес, склонны поддерживать тот стиль управления, который практиковал основоположник. Инновационные решения в большинстве случаев оказываются не структурными, а поверхностными, направленными только на защиту и сохранность собственности. Ли Гонхи, напротив, был готов провести «Второе Основание» и не побоялся взять на себя ответственность за все риски. Сначала такая манера руководителя вести дела привела сотрудников Samsung в замешательство, но затем приверженность Ли Гонхи инновациям получила всеобщую поддержку.

Часть II. Эволюция концепции «Путь Samsung»

Мыслители в сфере менеджмента разработали немало моделей, применяя которые можно добиться корпоративного успеха. Например, Рэймонд Майлс и Чарлз Сноу ключевыми факторами считают стратегию и структуру. Они утверждают, что лучшие компании наращивают прочную «внешнюю защиту», формируя стратегию, соответствующую текущей рыночной ситуации,

и создают поддерживающие организацию мощные «внутренние опоры», которые наиболее эффективно реализуют эту стратегию [21] . Лоуренс Хребиньяк и Уильям Джойс указывают также на системы стимулирования в таких компаниях, которые мотивируют подразделения и отдельных сотрудников двигаться по тому пути, что наиболее полно удовлетворяет требованиям стратегии и структуры [22] . Джей Гэлбрейт делает акцент на организационных процессах и людях в них [23] . Он утверждает, что для успешных организаций одинаково важно заниматься объединением отделов и департаментов по горизонтали и привлекать людей, умеющих связывать стратегии, конструкции и процессы.

21

О том, как ведущие компании выстраивают стратегию и структуру в качестве основных составляющих корпоративного успеха, см.: R. E. Miles and C. C. Snow, Organizational Strategy, Structure, and Process (New York: McGraw-Hill, 1978); R. E. Miles and C. C. Snow, Fit, Failure and the Hall of Fame (Free Press, 1994).

22

Стимулы и системы мотивации в компаниях описаны в работе: L. G. Hrebiniak and W. F. Joyce, Implementing Strategy (New York: Macmillan, 1984).

23

Аргументы в пользу организационного проектирования приведены в книге: J. R. Galbraith, Designing Organizations (San Francisco: Jossey-Bass, 1995).

Применив эти модели, мы проанализировали систему управления Samsung и пришли к выводу, что ключевыми элементами управленческого стиля группы являются методы руководства и порядок принятия решений, стратегия, управление человеческими ресурсами, административное управление, корпоративные ценности и культура. В главе 3 рассматривается роль Ли Гонхи и Офиса корпоративной стратегии, а также разделение труда между Ли и профессиональными менеджерами. Глава 4 описывает изменения в системе управления Samsung, которые произошли после внедрения «Новой управленческой инициативы», и текущую систему управления.

Мы упоминали ранее, что Ли Гонхи возглавил компанию Samsung, когда она уже состоялась как ведущая бизнес-группа Южной Кореи.

Эволюция Samsung при системе нового менеджмента

Это была самая многочисленная и успешная коммерческая организация в стране. И все же бизнес Samsung во многом оставался глубоко местным, отражающим практику деловых отношений Кореи того времени. Руководство отличалось патриархальным подходом, что позволяло собственнику вмешиваться в дела на всех уровнях принятия решений. Корпоративная стратегия представляла собой набор несвязанных разнообразных представлений и вертикальной интеграции. То же самое можно было встретить у других корейских фирм. Если говорить о кадровой политике, то Samsung обращалась в основном к внутреннему рынку труда, откуда привлекала однотипных работников, а принцип вознаграждения их труда основывался на выслуге лет. В своем подходе к административному управлению Samsung уделяла первостепенное внимание микроменеджменту и перфекционистскому стилю. Руководители принимали непосредственное участие во всех деталях операционной деятельности и были «вплетены» в иерархическую структуру нисходящих связей от управляющего собственника до секретариата. Существовавшая на тот момент система ценностей и культуры Samsung провозглашала «эффективность» и подчеркивала статус компании как ведущей бизнес-группы Южной Кореи.

Ли Гонхи ввел новое представление о развитии Samsung как компании мирового уровня. Он утверждал, что этого не удастся добиться, если Samsung по-прежнему продолжит применять устоявшуюся систему управления. Чтобы реализовать цели «Новой управленческой инициативы» и справиться с азиатским финансовым кризисом 1997 года, Samsung требовалось решительно порвать с прошлым и взяться за строительство совершенно новой управленческой системы (см. схему на прилагаемом рисунке).

Глава 3. Методы руководства и порядок принятия решений

Сущность концепции «Путь Samsung»

Концептуальное видение Ли Гонхи

Одним из основных факторов, приведших Samsung к успеху, было умелое руководство со стороны управляющего собственника. Он определил представление компании о ее перспективах и ценностях и выстроил уникальную систему управления. Действительно, все западные журналы, например Bloomberg Businessweek, Fortune и Time, указывают на критически важную роль Ли Гонхи в превращении Samsung в корпорацию международного

класса. Компания получила общемировое признание благодаря тому, что Ли заложил в основу концепции Samsung талант и технологии. Он добивался этого, неустанно подталкивая Samsung к позиции лучшей в мире компании. Ли постоянно поддерживал напряженное ощущение кризиса, стремился заранее овладеть различными бизнес-возможностями, пестовал таланты, отдавал приоритет технологиям и нематериальным активам.

Вклад Ли Гонхи в успех Samsung ощутим во многих областях. Он разработал концепцию Samsung как глобального предприятия, которая применяется и по сей день. Он вызывал продолжительное, но здоровое ощущение кризиса у сотрудников, что стимулировало их двигаться к более амбициозным целям. Именно его идеи вели Samsung новыми путями: готовность создавать нематериальные активы; установление технологических стандартов, основанных на масштабных инвестициях в НИОКР; расширение возможностей дизайна и повышение ценности бренда. Будучи по должности исполнительным руководителем, Ли иногда самостоятельно принимал и стратегические решения. Как глава Samsung Group, он выступал координационным центром интеграции и взаимодействия бизнес-единиц Samsung.

Биография Ли Гонхи

Ли Гонхи родился в корейской провинции Кёнсан-Намдо в 1942 году, став третьим сыном Ли Бёнчхоля, основателя компании Samsung. Его воспитывала бабушка; в суматохе корейской войны [24] Ли Гонхи пришлось сменить пять начальных школ. Будучи пятиклассником, выполняя наказ отца, он оставил начальную школу Пусанского национального университета [25] и отправился в Японию, чтобы обучаться в образовательной системе более развитой страны. Проучившись год в Японии, юноша вернулся в Южную Корею и поступил в среднюю школу Сеульского Национального университета [26] .

24

Вооруженный конфликт 1950-1953 годов между Корейской народно-демократической республикой (Северная Корея) и Республикой Корея (Южная Корея). – Прим. пер.

25

Вооруженный конфликт 1950-1953 годов между Корейской народно-демократической республикой (Северная Корея) и Республикой Корея (Южная Корея). – Прим. пер.

26

Middle School of Seoul National University. – Прим. пер.

Затем Ли обучался в высшей школе Сеульского Национального университета [27] , в токийской Школе коммерции Университета Васэда [28] и Университете Джорджа Вашингтона [29] в США, где получил диплом МВА. Во время обучения в средней школе он увлекался борьбой, в связи с чем позже возглавил Корейскую любительскую федерацию борьбы [30] .

Вернувшись в 1966 году из Соединенных Штатов, Ли Гонхи поступил на работу в Тонгянгскую телерадиокомпанию [31] , начав карьеру управленца в Samsung Group. Он служил директором одновременно в телерадиокомпании и в ежедневной газете JoongAng Ilbo, а также стал вице-председателем в компании Samsung C&T. Издание было аффилировано с Samsung Group, в то время как Samsung C&T функционировала как торговая компания широкого профиля. В феврале 1979 года Ли был назначен вице-председателем Samsung Group и с того момента сопровождал отца на деловых встречах и в поездках.

27

Seoul National University High School. – Прим. пер.

28

Waseda University School of Commerce. – Прим. пер.

29

George Washington University. – Прим. пер.

30

Korean Amateur Wrestling Federation. – Прим. пер.

31

Tongyang Broadcasting Company – TBC – Прим. пер.

После смерти Ли Бёнчхоля в ноябре 1987 года Ли Гонхи занял кресло председателя концерна Samsung. В 1996 году, в знак признания его значительного вклада в популяризацию спорта в своей стране и за рубежом, его избрали членом Международного Олимпийского комитета (МОК).

С того момента как Ли стал председателем концерна, его роль в Samsung серьезно эволюционировала, поскольку изменились и окружающая среда, и сама группа. Поначалу Ли взвалил на себя одновременно множество задач, но по мере роста компании он постепенно перемещался на позицию координатора группового взаимодействия и идеолога, обозначавшего общие цели для Samsung. Подобное распределение полномочий оказалось возможным потому, что система управления, которую он внедрил, значительно улучшила набор внутренних умений и компетенций сотрудников Samsung. Это позволило переложить рутинные решения на плечи профессиональных менеджеров.