Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Джеён Сонг

Ли продемонстрировал своим управленцам разные изделия от Samsung и других брендов, чтобы можно было сравнить их дизайн и качество. В частности, он заострил внимание на внешнем виде видеомагнитофонов от Toshiba и Samsung. Разница в уровне была видна сразу – несмотря на то, что на домашнем рынке корейский бренд хорошо себя зарекомендовал.

«Эти товары недостойны носить имя Samsung, – заявил Ли. – Почему мы позволяем помещать логотип Samsung на продукты, которые собирают пыль в магазинах? Невероятно, но некоторые наши товары были поломаны или не работали. Этим мы обманываем наших акционеров, сотрудников, корейский народ и всю страну».

Затем Ли Гонхи сказал: «Прежняя Samsung осталась в 1986 году. С тех пор в течение 15 лет

я постоянно испытываю тревогу. И сейчас не то время, чтобы говорить: „мы добьемся большего успеха“. Наступил момент добиться его или умереть. Наши продукты все еще очень далеки от уровня, которого достигли производители развитых стран. Мы должны избавиться от менталитета „второго места“. Если мы не станем номером один в мире, нам не выжить».

Франкфуртская декларация. В следующем месяце председатель Ли встретился в Токио с 46 руководителями предприятий, входящих в Samsung, чтобы выработать стратегию конкурентоспособности группы. Как и в Лос-Анджелесе, Ли с коллегами сначала тщательно изучил производство и розничные продажи электроники японских производителей, чтобы сравнить их с Samsung.

4 июня 1993 года состоялась встреча Ли Гонхи с японскими консультантами Samsung Group. В ходе откровенных разговоров глава компании понял, что распоряжения, которые он делал с момента инаугурационной речи, так и не дошли до производственных участков.

Несколько дней спустя Ли нашел подтверждение этому и в Европе. Во Франкфурте, во время просмотра программы внутренней телевизионной сети Samsung [20] , он увидел, что крышки стиральных машин на сборочном конвейере закрываются неплотно. Ли Гонхи был потрясен, когда понял, что работники вручную и довольно грубо прилаживают крышки так, чтобы они в конце концов закрылись и стиральные машины можно было отправить на продажу.

20

Samsung Broadcasting Center – SBC (англ). – Прим. пер.

Ли изумился небрежному отношению сотрудников компании к клиентам. Именно тогда он понял, что проблема Samsung заключена не только и не столько в производственных затруднениях. Простое уменьшение процента брака и внедрение различных мер повышения качества не смогли бы избавить компанию от того, что стало общей практикой всех отделов и подразделений. Samsung должна была выкорчевать весь проблемный пласт, чтобы вернуться к здоровому росту.

Тут же Ли созвал во Франкфурт руководителей высшего звена компании. В результате той судьбоносной встречи была выработана программа «Новая управленческая инициатива», опубликованная 7 июня в форме Франкфуртской декларации. Через неделю, 13 и 14 июня, Ли Гонхи прочитал четыре лекции перед сотней топ-менеджеров Samsung. Затем новое управленческое «евангелие» было представлено на встречах в Лондоне, Осаке и Токио, которые посетили примерно 1,8 тыс. руководителей и сотрудников. В течение трех месяцев Ли выступил 48 раз, проговорив в общей сложности не менее 350 часов. Одни только записи к сделанным докладам заняли 8,5 тыс. страниц.

Ядром «Новой управленческой инициативы» стала трансформация Samsung из компании, уделявшей основное внимание количественным показателям, в организацию, управляющую качеством с точки зрения менталитета, систем и практик. Ли Гонхи был уверен, что в XXI веке Samsung может стать компанией мирового класса, но только если поместит стремление к качеству на первое место среди своих приоритетов. В то же время он настаивал, что изменения произойдут лишь в том случае, если каждый сотрудник компании поймет и усвоит мысль: «изменения начинаются с меня».

Внедрение

Через

два месяца после Франкфуртской декларации Ли обязал секретариат оперативно подготовить и выпустить книгу, в которой «Новая управленческая инициатива» разъяснялась бы так, чтобы все сотрудники могли понять: перемены необходимы. Книга должна была мотивировать их двигаться в одном направлении. Для того чтобы новое видение идей и ценностей как можно быстрее распространилось по компании, секретариат создал «Офис нового менеджмента», где и готовилась книга с лекциями, объясняющими философию руководителя компании. Издание этой книги позволило распространить «Новую управленческую инициативу» по всем подразделениям и аффилированным структурам компании.

Схема нового управления. На рисунке 2.1 показано систематизированное представление превращения Samsung в «компанию мирового уровня XXI века» на базе «Новой управленческой инициативы». Сотрудникам компании было рекомендовано поразмышлять над критическим положением Samsung и ее управленческой практикой, стимулирующей достижение количественных результатов. Предполагалось, что это позволит работникам по-настоящему проникнуться тревожной ситуацией и выработать в себе желание перемен. Изменения, которые должны были помочь преодолеть внутренний кризис группы, помимо правила «изменения начинаются с меня», основывались на четырех главных ценностях Конституции Samsung: повторное открытие гуманизма, этичности, благовоспитанности и учтивости. Те изменения, которые не основывались на Конституции Samsung, могли быть только временными и неполными.

Видение: компания мирового уровня. В своей декларации «Новой управленческой инициативы» Ли определил компанию мирового уровня как «компанию, которая вносит свой вклад в развитие общества, предоставляя клиентам наиболее конкурентоспособные товары и услуги, основанные на применении лучших талантов и технологий». Конкретизируя, Ли сказал: «Компания мирового уровня – это здоровая организация, члены которой имеют крепкие взаимосвязи и привязанности. Она характеризуется жизненной силой и достатком, в ней заключены самостоятельность и креативность».

Далее он добавил: «Компания мирового уровня взаимодействует с конкурентами с позиции силы. Ее уважают коллеги по отрасли и любят клиенты». Ли Гонхи верил, что все вокруг – от сотрудников, акционеров, поставщиков и клиентов до общества в целом – только выиграют от того, что Samsung станет глобальной бизнес-группой.

Рисунок 2.1. План действий в соответствии с «Новой управленческой инициативой»

Управление качеством. Ли считал, что наем талантливых людей для того, чтобы они производили товары низкого качества, – потеря для общества. По его мнению, Samsung должна была изготавливать товары высочайшего уровня, опираясь на менеджмент качества.

Вот замечания Ли, которыми он тогда проиллюстрировал свою решимость проводить в Samsung эти преобразования:

«После инаугурации на должность председателя я акцентировал внимание на стремлении к качественному росту. Samsung не сможет выжить, если не отринет представления и методы, ориентированные на количество, с которыми компания жила в течение 50 лет. Смещение нашего фокуса с количества на качество – все равно что отказ от пяти тысяч лет истории Кореи и пяти десятилетий истории Samsung. Такая трансформация потребует полнейшей самоотдачи».