Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна
Шрифт:
Своеобразная «остановка линий» также была внедрена в бизнесах Samsung, не связанных с производством, в том числе в страховых компаниях и тематических парках. Здесь это стали называть «опустить занавес». Закрывались ставни или опускались жалюзи на окнах тех магазинов или филиалов, которые были уличены в плохом обслуживании клиентов, – их открывали только после исчерпывающего решения проблемы.
Льготный период для сообщений о неработающих активах. В начале июля 1993 года Ли установил временной промежуток для добровольных сообщений об ошибках ведения бизнеса и проблемных активах. Тех, кто сообщал о сбоях, не наказывали, но на сознательно скрывших негативные данные накладывались серьезные дисциплинарные взыскания.
Церемония публичного сожжения бракованных изделий.
В 1995 году Samsung подарила двум тысячам своих сотрудников на Новый год (по лунному календарю) радиотелефоны. Однако некоторые сотрудники стали жаловаться на плохое качество работы этих устройств. Когда Ли об этом узнал, он впал в бешенство, заявив: «Качество наших телефонов все еще настолько низкое? Разве вы не боитесь того, что могут подумать наши клиенты? Как вы можете брать с них деньги за бракованные телефоны?» Тогда же Ли приказал отозвать все телефонные трубки с рынка и уничтожить их в присутствии рабочих. Собрали более 100 тыс. беспроводных телефонов Samsung. Конвейеры были полностью остановлены до того момента, пока причину дефекта не нашли и не устранили.
9 марта 1995 года две тысячи рабочих с фабрики Samsung в городе Куми собрались во внутреннем дворе предприятия вместе со старшими менеджерами и руководителями. На них были повязаны ленты с надписью «Обеспечим качество!». На ветру развевался лозунг: «Качество – это моя репутация и гордость». В центре двора были в кучу свалены трубки радиотелефонов, автомобильных телефонов и факсы на сумму 15 млрд корейских вон (около 20 млн долл.). Сотрудники разбили и подожгли изделия. Так Samsung максимально зрелищно и доходчиво продемонстрировала, что не намерена соглашаться на компромисс, когда речь идет о приверженности качеству.
Азиатский финансовый кризис 1997 года и «Новая управленческая инициатива»
Азиатский финансовый кризис конца 1990-х годов довольно сильно ударил по Samsung. Компания была вынуждена провести масштабную реструктуризацию бизнес-портфеля. Но кризис придал компании импульс для ускорения тех фундаментальных реформ, которые были предложены Ли Гонхи в программе «Новая управленческая инициатива».
Наступило время для нового управления
До азиатского кризиса 1997 года «Новая управленческая инициатива», несмотря на самые энергичные усилия по ее реализации, не получила полного признания внутри компании – отчасти потому, что Samsung и так демонстрировала хорошие показатели. Например, в 1994 году Samsung стала первой корейской компанией, которая получила более 1 трлн корейских вон прибыли (приблизительно 1,25 млрд долл.) благодаря быстро растущему спросу на чипы памяти. Это успокаивало сотрудников Samsung; они верили, что выдающийся рост возможен и при приоритете количественных показателей.
К тому же работники компании еще толком не ощутили кризиса, который предсказывал Ли Гонхи, и у них не сформировалась потребность в переменах.
Они довольно поверхностно восприняли «Новую управленческую инициативу» и вели себя так, будто ситуация их не касалась.
Наконец, обращение к менеджменту качества вызвало значительное сопротивление со стороны персонала. Люди были склонны интерпретировать происходящее наиболее понятным для себя образом, поэтому они расценили систему нового менеджмента как способ потратить деньги, а не как возможность их заработать. С энтузиазмом были восприняты такие понятия, как «макроуправление» (потому что оно ориентировалось на стратегический стиль и автономию подразделений), уверенность сотрудников в завтрашнем
Когда действительно начались финансовые трудности, сопротивление стало неактуальным. Первые признаки грядущих неприятностей появились, когда в середине 1995 года стал испытывать проблемы бизнес чипов памяти, пошатнув финансовое основание всей группы. Одновременно попал под интенсивное ценовое давление со стороны японских конкурентов дивизион, занимающийся производством жидкокристаллических дисплеев на тонкопленочных транзисторах (TFT-LCD), в который были сделаны огромные инвестиции. В сегменте мобильных телефонов Samsung вынуждена была догонять компанию Motorola даже на домашнем рынке.
В феврале 1996 года Ли приказал менеджерам подразделения полупроводников подготовить план действий на случай чрезвычайной ситуации. Он призвал их готовиться к самому плохому варианту развития событий. Результаты дивизиона полупроводников ухудшались, хотя он приносил прибыль в течение двух предыдущих лет и оставался главной надеждой группы. Тем не менее, в соответствии с инструкциями руководителя компании, следующие два месяца сотрудники подразделения занимались моделированием чрезвычайных ситуаций и составляли планы по реструктуризации бизнеса – вплоть до сокращения персонала.
В апреле Ли указал руководству направления электроники на резкие колебания в промышленном цикле чипов памяти и призвал приготовиться к серьезному спаду. Он объяснил, что нужно обратить особое внимание на оптимизацию операций и укреплять основы. Затем компания, уже не оглядываясь на успехи полупроводникового бизнеса, приступила к «правильным изменениям». Для этого надо было уменьшать управленческие «пузыри», повышать конкурентоспособность и следовать базовым принципам.
Чуть позже, в том же 1996 году, на встрече генеральных директоров своих предприятий в Сан-Диего Samsung начала кампанию «Расходы 330». Предполагалось в течение трех лет уменьшить издержки на 30 %, сократить штат и провести реструктуризацию бизнеса. Таким образом группа смогла поддерживать определенный уровень ликвидности и создать сильную систему управления рисками.
Когда начался 1997 год, Samsung объявила его «Годом полноценного управления», чтобы подчеркнуть свою приверженность дальнейшей реструктуризации. Все методы управления подвергались реформированию, все сотрудники сознавали важность этого вопроса.
Реструктуризация посредством «Новой управленческой инициативы»
То, что Samsung поступила мудро, занявшись преобразованиями, стало ясно лишь спустя несколько месяцев, когда разразился Азиатский финансовый кризис. В течение многих лет в активы быстро развивающихся экономик азиатских стран шел значительный приток капитала, который питал рост спекулятивных «пузырей». Но в 1997 году, с началом кризиса в Таиланде, пузыри начали лопаться. К концу года финансовый кризис уже ощущался в экономике всего региона. Рынок Южной Кореи утратил стабильность, и множество компаний со значительным уровнем задолженности внезапно поняли, что не могут обслуживать свои обязательства. В итоге многие крупнейшие фирмы страны так и не смогли расплатиться по долгам, а тем предприятиям, которым удалось выжить, предстояло пройти болезненную реструктуризацию, включая массовые сокращения.
Азиатский финансовый кризис стал масштабным вызовом для Samsung, чьи убытки только в 1998 году составили 500 млрд корейских вон (приблизительно 360 млн долл.). И в то же время кризис предоставил Samsung возможность провести фундаментальные реформы. Именно с наступлением кризиса, который предсказывал Ли Гонхи, сотрудники увидели, насколько остро компания нуждается в реализации «Новой управленческой инициативы».
Когда кризис разразился, предприятия тяжелой промышленности и химпроизводства, входящие в структуру Samsung, стали нести огромные потери. Операционная деятельность компании, связанная с зарубежными активами группы, оказалась обременена ненужными товарными запасами, а также кредитными обязательствами, которые не обслуживались.