Радуга характеров. Психотипы в бизнесе и любви
Шрифт:
7.5. Общие принципы формирования управляющей команды
Мы не раз упоминали понятие «команда», рассматривая его то с одной точки зрения, то с другой. На сей раз с учетом всего вышесказанного определение команды будет таким:
Команда – это
Если речь идет об эффективной команде, то имеют в виду особое психологическое состояние сообщества людей, отличающееся такими характеристиками, которые делают ее единым психологическим механизмом.
И точно так же, как структурируют психотипы, можно оценивать психологическую структуру команды. Но для начала подведем итоги: чем команда отличается от группы?
Из истории развития мирового бизнеса известны два основных подхода к созданию команды:
1. Когда для каждого члена команды собственные интересы выше общих интересов. Личная заинтересованность заставляет всех членов команды конкурировать между собой (американская модель).
2. Когда интересы команды ставятся выше интересов отдельного ее члена (японская модель).
Рассмотрим эти способы построения команды.
Американская модель:
а) состав команды – набираются в основном логические Т-психотипы;
б) принцип работы – команда работает на результат, всех мало интересуют взаимоотношения.
Плюсы: такая команда работает высокоэффективно.
Минусы: таких людей трудно быстро подобрать; они легко уходят из команды, так как не возникает человеческих привязанностей.
Японская модель:
а) состав команды – набираются в основном этические F-психотипы;
б) принцип работы – команде более интересен «процесс», то есть приоритетными становятся трудовые взаимоотношения.
Плюсы: если команду удалось сплотить, то она работает с тем же конечным результатом, что и первая; такая команда более устойчива во времени, никто не увольняется.
Минусы: нужны специальные усилия для сплочения группы; скорее всего, людей потребуется на 20 % больше, чем в первой модели.
Что же лучше?
Обе команды являются эффективными, но результативность их работы надо рассматривать на большом отрезке времени (1,5–2 года).
Опыт работы двух контрольных групп по десять человек показал:
– Т-группа: четыре человека уволились, и пришлось набирать новых. Люди постоянно конфликтуют, но в работу вгрызаются, в коллективе здоровая конкуренция. Результат есть.
– F-группа: уволился один человек, но оставшиеся отлично сработались, атмосфера демократичная, все работают неспешно, но с душой. Результат есть.
I этап. Появление целеполагающего лидера команды, становление которого может проходить по двум направлениям:
а) лидер – наемный работник – демонстрирует рост
б) лидером может быть и собственник, который начинает с индивидуальной предпринимательской деятельности. По мере роста структуры организации он сталкивается с необходимостью оптимизации управления, или, иначе говоря, поиском первого зама.
II этап. Первого зама подбирают согласно механизму «заказных» отношений. Таким образом, формируется прямая связь, позволяющая выйти за пределы личностных ограничений лидера, которые будут тормозить работу в сфере непосредственного управления.
III этап. Происходит оптимизация владения. Именно на этом этапе должна решаться проблем поиска «младшего партнера». Происходит формирование базового ядра команды.
IV этап. Бизнес растет, создаются группы предприятий, что влечет за собой необходимость расширения и углубления прямого управленческого воздействия лидера команды на коллектив. Для этого создается «холдинг собственника» и происходит дальнейшее тиражирование интертипных отношений «заказа» при сохранении доминирующего положения лидера команды.
7.6. Практические аспекты создания управляющей команды
Мы говорили, что эффективными бизнесменами могли стать представители всех 16 психотипов. И бизнес каждого из них будет отражать особенности склада личности. Говорили мы, о том, что в России руководители-собственники пока преобладают над руководителями-менеджерами. Стало быть, личностные качества в полной мере определяют развитие предприятия.
Ничего не поделаешь – достоинства продолжают недостатки, и наоборот. А если воспользоваться приведенными ниже советами для собственников по формированию управляющей команды (УК), то можно избежать многих трудностей.
1. Маршал (ESTP): «Цель оправдывает средства»
Типовые ошибки
1. Повышенная агрессивность в общении с членами УК приводит к потере членов команды, даже хорошо зарекомендовавших себя.
2. Часто происходит недооценка менеджерского потенциала УК, Маршал предпочитает всем заниматься сам.
3. Недостаточное внимание к структурным и формальным показателям организации бизнеса.
Совет
Для вашей железной руки нужна бархатная перчатка: возьмите первым замом Энтузиаста (ESFJ) и заведите в команде среди наиболее близких людей (секретарь, шофер) своего дуала Романтика (INFP), который практически будет проводить вашу постоянную психокоррекцию, создавая обратную связь с сотрудниками в организации.
2. Инспектор (ISTJ): «Если договорились, то ничего нельзя менять!»
Типовые ошибки
1. Отсутствие потребности расширять бизнес, что затрудняет его диверсификацию (разностороннее развитие) и рост.
2. Неумение гибко вести себя с партнерами по бизнесу приводит к банкротству предприятия.
3. Ваша ниша в современных рыночных условиях – та сфера деятельности, где высока роль контроля. Например, это товароведение, аудит, логистика и т. п.