Ребрендинг смысла жизни
Шрифт:
Упертость, то есть приверженность к заранее составленным, не подлежащим пересмотру мнениям, приводит к денежным потерям. Развивая себя, я уменьшаю вероятность потери денег.
Системный подход
Ни одна из моделей бизнеса не является полностью верной. Поэтому, управляя, необходимо постоянно оттачивать свой взгляд на бизнес - наблюдать его глазами маркетолога, продавца, финансиста, производственника, технолога.
Нужно понимать, куда развивается мой бизнес, каким он станет через несколько лет, и должен понимать его сегодняшнее состояние - понимать, как связаны действия здесь и сейчас со
Отсутствие наказания
Надо признать, что все менеджерские решения несовершенны изначально и что это нормально. Вообще говоря, трансформация (будь то трансформация самого себя или трансформация компании) - это прежде всего эксперименты. И часть из них заведомо обречена на неудачу. Но это не ошибки. Нет ошибок - есть только обратная связь. И другие эксперименты будут удачными, и это будет движение вперед.
Когда сотрудники или партнеры совершают ошибку, им меньше всего необходимо наказание. В это время в них нужно вселять уверенность. Давить на человека в состоянии стресса - худшее, что можно сделать.
Отказ от идеи наказания в принципе, на первый взгляд, ставит в тупик - как можно не наказывать воров, интриганов и тунеядцев?! Ответ прост: система подбора персонала не должна их пускать в компанию, и компания будет состоять из единомышлеников.
Легко прощая себя за ошибки, нужно прощать и ошибки других. Можно быть сосредоточенным на будущем, а не плакать о прошлом.
Отсутствие ненужных эмоций
Страх, жалость, гордыня - мощные тормозящие факторы в бизнесе.
Страх перед налоговой инспекцией ведет к раздуванию бухгалтерии. Страх перед конкурентами или бандитами - к пассивности. Страх перед новыми решениями - к консервативности.
Но можно не боятся внешних факторов. Можно оценивать свои риски и управлять ими.
Жалость к себе в сложной ситуации приведет к чувству безысходности - "выхода нет". И выход закроется.
Жалость и привязанность к сотрудникам приведет к тому, что в компании останутся не те люди, которые сделают что-то хорошее, а тех, кого жалко. Однако вопрос: что они заработают?
Гордыня и желание завоевать весь мир больше не руководят мною, и я не возьмусь за громкие, но убыточные проекты.
Нужно быть не привязаным к своим продуктам, к своему бренду, к своим сотрудникам - это и позволяем быть гибким.
Управление персоналом
Сотрудники и партнеры - это те люди, с которыми идет постоянное общение. Эти люди могут развивать, а могут и тормозить. Поэтому необходимо нанимать на работу тех, кто будет развивать. Правда, это совсем не просто. Необходимо, чтобы и сотрудники росли.
Большинство приемов в бизнесе были проработаны только для управления типа "Я приказал - ты сделал".
Но уже не нужно управлять с помощью страха или давления. А приходится постоянно изворачиваться и расти, чтобы управление было четким и правильным. Давить на сотрудников или лезть внутрь процесса уже неэффективно. Нужно управлять, легкими касаниями направляя бизнес в нужную сторону.
Условность границы между работой и отдыхом
Разделение на работу и отдых очень условно и с тех пор как вся жизнь стала духовной
Просто иногда я занимаюсь одной практикой и развиваю одни качества, а иногда - другой практикой, и она тоже развивают мои качества, только другие. И я выбираю те или иные практики, концентрируюсь на них и получаю удовольствие от моей жизни.
Холархия управления
Глядя на то, как построены системы управления при проектах разной масштабности, можно увидеть несколько естественных переходов на следующий уровень. Каждый из этих переходов требует скачка в сознании, требует переосмысления себя и своих методов работы. Каждый следующий уровень требует хорошей проработки предыдущего и после скачка происходит не отторжение, а включение предыдущих уровней.
На первом уровне находится специалист - человек, который просто делает свою работу. Он может быть грузчиком или художником и понятно, что это требует своих навыков, но и тот и другой похожи тем, что не умеют делегировать работу. Они могут быть не способны перейти на следующий уровень - уровень супервайзера или "погонялы".
Для того, чтобы оправдать свое неумение перейти с уровня на уровень, они будут придумывать различные версии - "Сам сделаю лучше", "Никому нельзя доверять" и т. д.
Если же все-таки скачок произведен, то приходит прорыв - оказывается можно не всю работу делать самому, а раздать ее по другим людям. Работа супервайзера заключается в том, чтобы разбить задачу на куски, раздать правильным исполнителям и проследить выполнение. Возможности супервайзера по масштабам проектов ограничены. Он способен управлять только несколькими людьми.
Для того чтобы управлять десятками людей нужен новый скачок, нужно научится не только делать работу супервайзера, а научится ослаблять контроль, делегировать не только исполнение, но и управление. И тогда человек может стать руководителем компании или крупных проектов. Его задача будет заключаться в "создании" потока. Он будет задавать общее направление, но самое главное будет вкачивать свою личную энергетику. Он будет как батарейка накачивать супервайзеров энергией, чтобы они пахали и раздавали задачи.
Супервайзер не понимает, что делает создатель потока, ему он кажется слишком эмоциональным. И чтобы оправдать свое неумение создавать потоки, он будет говорить о "сумасбродстве руководства".
Для того, чтобы управлять сотнями людей нужен еще один скачок. Нужно научится делегировать само создание потоков другим людям. Это уровень Топ-менеджеров, уровень инвесторов. Основная компетенция необходимая для прыжка - умение схватить картину целиком и регулировать множество потоков. Здесь появляется уже численный анализ, который сплетается с интуицией и прикидками. Здесь появляется маркетинговая, управленческая и финансовая аналитика хорошего уровня. Нужно научится думать системно. Неудачные потоки нужно уметь в лучшем случае приглушать, а в худшем безжалостно рубить. Нужно четко соотносить бизнес-процессы и потоки в компанией с общей стратегией.