Руководитель отдела: правила деловых достижений
Шрифт:
Герой продолжал учиться, иногда успешно. А иногда он, в отыгровках управленческих кейсов, не справившись с задачей проведения беседы о нарушении дисциплины, увольнял опытного менеджера только за то, что тот опоздал на обучение; он забывал про промежуточный контроль и поэтому только через месяц обнаруживал, что клиентам не была донесена информация о важных изменениях в продукте; он устно ставил задачи по пересылке договора, забывал про нее и только звонок разгневанного клиента показывал ему, что задачи поставленные устно и нигде не зафиксированные чаще всего не выполняются. Но Сергей делал выводы, например, после этого звонка клиента, он взял себе в правило ВСЕ задачи записывать.
Через какое-то время директор почувствовал первые результаты – показатели стали улучшаться, никто из сотрудников не уволился,
После первого тренинга Сергей решил, что… управленческая деятельность – это не его, что то как-то слишком все сложно. Конечно, это произошло из-за того, что тренер допустил ряд ошибок, так как обычно после обучения участники наоборот испытывают эмоциональный подъем. Но Сергей взгрустнул, приопустил руки, и по возвращении директор увидел немного потухшие глаза. Тут уже пришла пора внешнему окружению отдать часть той энергии и поддержки, которая была в них вложена. И директор, и сотрудники, и я – мы все поддержали героя, показали ему, чего он уже достиг, напомнили, чем можно гордиться, показали его развитие как управленца. Директор сказал, какие результаты его работы он видит, и надежду на какие результаты возлагает на него в дальнейшем.
Сергей приободрился и снова стал учиться и внедрять потихоньку те инструменты, которые все же вынес с тренинга. Но он уже стал более аккуратен с новыми технологиями, стал оценивать, что подходит или нет для его ситуации, стал адаптировать инструменты под себя, убирать лишние графы в стандартной отчетности, добавлять важные неучтенные показатели в предложенную систему оплаты труда, писать собственные чек листы по линейным технологиям и т.д.
Сейчас он уже успешно прошел полный цикл «найм – адаптация – выведение на стабильный результат нового сотрудника», вывел отдел в лидеры по ряду показателей среди всех компаний дистрибьюторской сети, самостоятельно разработал схему заработной платы для своего отдела, которая учитывает новый (дистанционный) формат работы с клиентами. Когда он сдавал ежегодную аттестацию по управленческим навыкам, по части кейсов я запросила у него разрешения транслировать его решения как образцы для следующих начинающих руководителей…
Эти две истории говорят, что управленцами и рожаются и становятся. Таких, кто рождается, мало, и с них часто снимают технологии, их успешный опыт анализируется и из него формируются инструменты, которые эти «прирожденные» люди используют неосознанно. Сами они не могут сказать, за счет чего у них такие хорошие результаты и научить этому других. На вопросы: «А по каким критериям ты нанимаешь сотрудника? Или какова твоя структура отчетности перед руководителем?», они отвечают что-то типа: «Это как-то интуитивно… Это надо чувствовать на кончиках пальцев… Я ничего особого не делаю, оно идет как идет». Именно поэтому существуют целые методики проведения структурированных интервью, которые позволяют специально обученным людям снять этот опыт у прирожденных руководителей, обобщить его и сделать из него алгоритм, инструмент. Разгадать, как они делают тот или иной фокус, и показать это другим людям, которые хотят стать такими же успешными начальниками отделов.
И для второй категории, для людей которые не родились с врожденной управленческой интуицией, но очень хотят стать руководителями, успех определяется двумя пунктами – именно желанием и готовностью учиться, пробовать и делать выводы из своего опыта.
Мой опыт работы более чем с 100 молодыми руководителями показывает, чем больше желание, чем лучше человек понимает, зачем ему становиться управленцем, тем больше шансов на успех. С обучающих курсов, а потом и с должностей руководителей уходили всегда те, которых повысили насильно, кто сам не хотел быть начальником и занял эту должность так как «Больше некому» или «Так как меня очень попросили», или «Так как я очень обязан этой компании, не смог отказать директору». У таких людей часто не хватает мотивации для того, чтобы пройти через неизбежные первые трудности, через сопротивление персонала новому руководителю,
Поэтому главный вопрос: Вы хотите быть руководителем? Если да, то вам все по плечу. И это подтвердили десятки начинающих управленцев, которые приходили ко мне без малейшего понимания, что им теперь делать, и уходили с четким видением своих задач, как руководителя, с набором инструментов для их достижения и, через какое-то время, с хорошими показателями своих отделов. А кто-то и с блестящими.
Успешными руководителями и рождаются, и становятся. Во втором случае критерии успеха – желание стать руководителем и готовность многому учиться. Если вы хотите и готовы – у вас все получится!
В чем заключается работа руководителя?
В рамках данной книги мы будем рассматривать работу линейного руководителя в разрезе его функционала с точки зрения теории ПОМКК (авторская интерпретации концепции Анри Файоль). Поэтому сейчас мы изучим ее более подробно.
С помощью этой главы начальники -новички наконец-то узнают, в чем же теперь заключается их работа, а опытные руководители смогут провести аудит совей управленческой деятельности – выявить пробелы, при необходимости составить план по их закрытию.
Часто молодые руководители, не осознавая своих новых функций, как управленца, погружаются с головой в «помощь» менеджерам в выполнении их линейных функций. Это легко понять – во первых, им эта деятельность хорошо знакома, они могут показать себя здесь как эксперты и тем самым утвердить свой авторитет. Во-вторых, они помогают решать сложные случаи с клиентами, а значит подчиненные довольны. Вроде бы плюсы на лицо. Но такая организация работы – это бомба замедленного действия. Минусы такого формата взаимодействия с сотрудниками очень четко высвечивают упражнения, моделирующие данную эту ситуацию на различных управленческих тренингах.
Я, например, для того чтобы эта «бомба» взорвалась в учебном классе, а не в реальном коллективе при выполнении реальной задачи использовала описанное ниже упражнение. Оно всегда проходило очень реалистично, и далее я поделюсь его типичными результатами. А вам я рекомендую сейчас представить, как бы вы действовали, если бы проходили его сами.
Мысленный эксперимент: вам выделяют группу в 6 человек. Вы – их руководитель. У вас есть образец бумажного веера (согнутый 6 раз лист формата А4, в детстве все такие делали), стопка бумаги А4, секундомер, линейка, 5 минут времени и улыбающаяся команда из 6 человек. Ваша задача – сделать через 5 минут 39 точно таких же вееров. Время пошло. Что вы будете делать? Прямо представьте эту ситуацию – с чего вы начнете? Будет ли какой-то план? Чем закончите? Когда 5 минут пройдут, что вы, как управленец, сделали за это время?
На тренингах через 4 минуты обычно наблюдается такая картина: все 7 человек увлеченно с максимальной скоростью делают веера. Через 4 минуты 59 секунд минут… картина все та же. Ровно через 5 минут тренер говорит: «Стоп, время закончилось. Теперь все сотрудники замирают, а руководитель выходит вперед». В этот момент руководитель обычно недоуменно сидит за столом с недосогнутым веером в руках, в глазах читается мысль: «Как время кончилось?!». Он медленно встает, как будто идет к доске в школе, не выучив урок, и часто либо пытается быстро посчитать сколько у его команды вееров, но это ему не удается, так как они разбросаны по всему столу, и не ясно, где удачные образцы, а где нет; либо он начинает шепотом срочно спрашивать своих сотрудников: «Сколько вееров ты собрал? А ты?» Когда он все же выходит, тренер задает ему, как начальнику, вопросы: «Вы справились с заданием? Сколько вееров собрала команда? Насколько ты уверен, что веера точно такие же, как образец?»