Руководитель отдела: правила деловых достижений

Зайцева Виктория

1. Какие ваши действия направлены на планирование работы ваших сотрудников? Есть ли у вас понимание, какими этапами каждый член команды будет достигать ежемесячных/ ежеквартальных / годовых целей?

2. Каким образом вы организуете работу ваших подчиненных? Как вы распределяете ресурсы, выделяете приоритеты в работе менеджера? Какие мероприятия направлены на оценку навыков и компетентности сотрудников?

3. Как вы осуществляете промежуточный контроль? А итоговый? Насколько регулярно вы его проводите? Какие методы вашего контроля направлены на проверку объема выполнения заданий, а какие – на качество? Как перед началом выполнения задания вы получаете уверенность, что сотрудник

справится с этой задачей? (Предварительный контроль)

4. Как вы проводите процедуру коррекции, если выявлены ошибки в работе менеджеров? Как быстро после нее сотрудник возвращается к технологии?

5. Какие ваши действия направлены на мотивацию команды? Насколько каждый из ваших подчиненных хочет выполнять свою работу? Что ему нравится в его функционале, что он предпочел бы изменить? Когда вы в последний раз хвалили каждого из ваших сотрудников? Какова, по мнению менеджера, цель его работы и совпадает ли его понимание с вашим?

Так же есть типичные сложности, которые вызывает недоработка по одной из управленческих функций. Отметьте, какая из перечисленных ниже сложностей является основной причиной не достижения показателей. Это покажет вам, работа над каким элементом ПОМКК даст наибольший результат в вашей ситуации.

1. Если сотрудники делают, как им сказали, не выдвигают своих предложений и не берут на себя ответственность, говорят: «Я сделал, как вы мне предложили, не сработало – я не виноват» – не хватает мотивации, ваши подчиненные не видят цели, смысла своей работы, либо не согласны с технологиями ее достижения.

2. Если в конце отчетного периода вы с удивлением обнаруживаете, что не сделано и половины задач, а если и сделаны то не так, как было надо – страдает много функций, но среди них точно есть промежуточный контроль. Необходимо добавить контрольных точек в процессе выполнения заданий, чтобы вы раньше узнавали об отклонениях в показателях и успели на это повлиять до конца отчетного периода или сроков сдачи.

3. Если вы выявляете ошибки менеджера почти сразу после их совершения, сообщаете ему о них, но он продолжает совершать их же снова без улучшений (даже временных) – страдает процедура коррекции. Необходимо не только указывать на недочеты в работе сотрудника, но и выяснять их причину, согласовывать план ее устранения и контролировать соблюдение плана и возврат подчиненного к нужным показателям и технологиям.

4. Если бОльшая часть работы вашего отдела – срочная, все валится на вас и каждый день новое; или если вы выполняете показатели путем сверхчеловеческого рывка за неделю до срока, задерживаясь сами и задерживая сотрудников по вечерам, то у вас не достаточно налажено планирование выполнения задач.

5. Если ваши менеджеры не могут добыть необходимую для работы информацию из других отделов, если кто-то зашивается, а другой сидит в соц. сетях, при этом они работают на схожем участке работы, если сотрудник не может ответить, какие перед ним стоят задачи, и периодически делает не то, что вам от него нужно, если он не верно распределяет приоритеты в работе, то есть понимание приоритетов различно у подчиненного и руководителя, то вопрос к организации работы отдела и обеспечению доступа сотрудников к необходимой информации.

Раздел 1. Профессиональное развитие сотрудников

1.1. Сотрудники сели мне на шею! Как сделать их самостоятельными?

«Менеджер не может без меня ни одного решения принять! – возмущался на одной из консультаций мой клиент-руководитель. – Все время со мной советуется, но я-то понимаю, что это он ответственность хочет на

меня переложить. Как будто бы не он решил, а мы, или даже я сам это решил. А мне его выслушивать некогда, мне нужен результат. Уже взрослый мальчик, давно пора самому решения принимать, десять раз одно и тоже: «Тут мы же так поступаем, да? А тут мне, наверное, нужно так поступить, как считаете?» А я считаю, что ему самому уже пора как то считать и брать на себя ответственность. Вот что с ним делать?»

Возможно, вы тоже вспомнили какого-то своего подчиненного, нынешнего или бывшего, который ведет себя вот точно также. Действительно, достаточно часто менеджеры пытаются возложить свои задачи на руководителя, так сказать, делегировать ему свою работу. Поэтому этот процесс получил название «обратное делегирование». Он заключается в том, что сотрудник, зная слабые места своего начальника, его особенности, начинает перекладывать на него свои же обязанности. Те обязанности, которые менеджер делать либо не хочет, либо не умеет, либо боится сделать их некачественно и не получить из-за этого премию. Тогда, он под различными предлогами пытается убедить руководителя сделать эту работу за него (но деньги заплатить менеджеру).

Звучит это из уст сотрудников примерно так: «Помоги, я не справлюсь сам, а клиент такой важный!», «Здесь нужен твой авторитет руководителя. Со мной, с простым менеджером, он общаться не станет», «Ты справишься с этим лучше всех», «Это задача твоего уровня», «Я так боюсь звонить, а вдруг он мне откажет. Давай ты позвонишь, а я послушаю еще раз!» и т.д. и т.п. Знакомо? И руководитель, окрыленный тем, что его так ценят в коллективе, что он главный эксперт в организации, что он своих в беде не бросит, летит… и делает работу за менеджера. А сотрудник получает деньги, а заодно понимает, что такое поведение с руководителем срабатывает, можно и дальше так действовать.

Иногда руководители эту попытку обратного делегирования четко видят и хотят изменить, как в примере в начале главы. Но часто управленцы могут и не подозревать, что находятся в такой же ситуации, пока кто-то не скажет им со стороны, что они выполняют функционал своих менеджеров чаще, чем занимаются решением непосредственно управленческих задач.

Пример из практики: Клиентка рассказывала о том, как она организует процесс продаж действующим клиентам, как контролирует, как помогает сотрудникам набросать план разговора с директором, а иногда… и лично выезжает на встречу с ним. Я поинтересовалась, в каких случаях она начинает лично работать с клиентами, и услышала в ответ: «Иногда менеджеры говорят: «Ты тут лучше справишься, чем мы!», «Тут нужен твой опыт». И я еду…». Я спросила: «А кто в таких случаях получает деньги за продажу? – Они. – А как так получается, что наиболее сложный блок работы провела ты, а деньги получили они?» Здесь можно было бы задать и другие вопросы: «Почему вы взяли эту задачу? Как это влияет на развитие сотрудника?» И главный вопрос: «Кто кем тут управляет?»

Но давайте подумаем, что делает здесь руководитель на самом деле, помогает ли он подчиненному в долгосрочном плане? Как такие действия влияют на профессиональное развитие менеджера, как вы думаете?.. Да никак! Он ничему не учится из-за такой «помощи», сложные ситуации так и останутся для него не решаемыми. В следующий раз он снова придет к вам. А если вы будете в отпуске? Долго ли проработает такой сотрудник в организации? Скорее всего, нет.

При этом, за руководителя-то никто его работу не сделает. Так что начальник, «помогающий» своим менеджерам, начитает зашиваться, оставаться вечерами и вскоре понимает, что «подчиненные на шею сели, сил никаких нет!!!»