SAP Business One. Строим эффективный бизнес
Шрифт:
Оборотной стороной веры в «разумность» компьютера является вера в его непогрешимость. Я столько раз слышал, как сотрудники компаний, когда им показывали на ошибки, с недоумением восклицали: «Но это же компьютер! Он не может ошибаться!» Вера в безгрешность компьютера лежит в основе популярности всевозможных «методик похудания» и других подобных афер. Выдаваемые компьютером рекомендации воспринимаются потребителями как истина в последней инстанции — еще бы, ведь их «выдал компьютер!», который по определению «беспристрастный и объективный». Не нужно говорить о том, что компьютер в таких случаях выдает всего лишь формальную реакцию, заложенную программистом, но не решает, существует ли связь между, скажем, группой крови и наилучшей диетой или фазами луны и уплатой налогов.
На самом деле информационные системы —
«Что для меня SAP Business One? Это инструмент для моего бизнеса. Как владелец бизнеса я не делаю разницы между инструментами. Для меня термин „Информационные Технологии“ — это лишь один из терминов. Мне все равно, что использовать для получения прибыли — автопогрузчик или компьютерные технологии. Если какая-то технология позволяет мне заработать больше, то я, безусловно, буду ее использовать. Для меня, как для человека управляющего бизнесом, CRM — это не программное обеспечение, а часть моего бизнеса по построению отношений с клиентами. Вы думаете, что я их без программного обеспечения не умел строить? Просто в определенный момент этих отношений становится слишком много для того, чтобы хранить это в голове или на листочке бумаги, и тогда мне нужен удобный инструмент».
Безусловно, невозможно дать 100% гарантию совпадения планов и их исполнения, но отсутствие четкого понимания цели погубило больше проектов, чем ошибки в реализации. Человек, принимающий решения, должен четко представлять, что бы он хотел получить в результате исполнения этого решения. Неплохо было бы еще, чтобы он был в состоянии объяснить это исполнителям, но, увы в мире нет совершенства, а стоимость консультантов и специалистов по внедрению сложных систем так велика еще и потому, что они профессионально обучены понимать плохо сформулированные пожелания заказчиков.
2. Установите границы затрат (не только денежных), которые вы готовы понести для решения поставленной задачи.
Проведенное в 1994 году исследование Standish Group показало, что только 16% проектов в области разработки программного обеспечения оказались успешными, в то время как 31% проектов закончился провалом, а 53% имели серьезные проблемы. Это был шок для компьютерной индустрии! Каждый руководитель знал, что многие проекты в его компании проваливаются, выполняются не в срок или требуют гораздо больше ресурсов, чем планировалось, но каждый считал, что это только его проблема, и скрывал ее от остальных, чтобы не прослыть неудачником, неспособным достигать поставленных целей. А оказалось что это общая ситуация!
К чести бизнеса вообще и компьютерных технологий в частности, обнаруженная проблема обычно долго не «живет». На нее наваливаются всем миром и находят решение. Были разработаны специальные методики управления проектами, позволившие увеличить число успешных проектов до 29% в 2004 году. При этом средний перерасход денег на проекты снизился со 180% в 1994 году до 56% в 2004, а задержка исполнения — со 164% до 84%. Эти цифры характеризуют проекты, где программное обеспечение для выполнения каких-либо бизнес-задач разрабатывалось с нуля, но аналогичные проблемы, правда, в меньших масштабах, существуют и для внедрения готовых продуктов. Во многом это связано с тем, что большая часть ИТ проектов достаточно сложна и очень непросто оценить все затраты и сложности на уровне планирования. Однако бывают ситуации, когда проект затягивается и превращается в «долгострой». В такой ситуации сложнее всего закрыть такие проекты, списав вложенные в него ресурсы. Думаю, что вам знакома ситуация ожидания автобуса, когда, прождав его полчаса, вы уже почти
3. Тщательно продумывайте свои действия. Чаще задавайте вопрос — «зачем?»
Информационные технологии, пожалуй, — одна из наиболее идеологизированных областей человеческой деятельности. Трудно себе представить, чтобы два лесоруба в автобусе на повышенных тонах спорили о достоинствах и недостатках электрических и бензиновых пил с такой страстью, с какой два подростка ругаются по поводу достоинств и недостатков процессоров Intel или AMD. Информационные технологии, пришедшие в нашу жизнь из научных лабораторий и университетов, создали ощущение, что все мы причастны к новому, невероятно привлекательному и передовому явлению.
В этой индустрии работают очень грамотные и талантливые маркетологи, которые оценили влияние «техномегаломании» на бизнес и активно используют ее в продажах. В результате очень сложно отказаться от очередной замечательной технологии, которая, конечно, превосходит все существовавшие раньше лучше, чем у конкурентов и разве что «крестиком вышивать не умеет». Технологические новинки, безусловно, очень важны, но часто они не являются жизненно необходимыми в настоящий момент.
Один из моих коллег по работе в компьютерном бизнесе, Николай Зезюлинский, заслужил репутацию очень жесткого и въедливого менеджера среди своих коллег. На самом деле весь секрет его работы в том, что он не стесняется задать вопрос «А зачем?» Причем не удовлетворяется «псевдонаучными» или «ультрамаркетинговыми» объяснениями, а, внимательно выслушав их, просит перевести их на простой русский язык — причем он прекрасно владеет английским, но требование перевести на русский часто приводит к неожиданному эффекту. Оказывается, что «глубинные интервью» — это всего лишь подробный разговор со специалистом, и таинственные трехбуквенные аббревиатуры имеют простую расшифровку, но об этом еще будет отдельная глава в этой книге. Так вот, заставив объяснить простыми словами, что планируют делать его подчиненные или поставщики решений, он снова задет вопрос «А зачем это?» — и так до тех пор, пока не поймет, как работает эта программа или этот участок бизнеса. Такое поведение достаточно сложно воспроизвести потому, что когда вам «выливают» очередную порцию тарабарщины и уверенно глядят в лицо так, что вам становится стыдно, что вы этого не поняли, очень сложно действительно проявить характер, попросить объяснить еще раз и попроще и, наконец, ответить на главный вопрос: «А зачем?»
Между тем сущность практически всех технологий и бизнес-методов исключительно проста и может быть легко выражена в нескольких словах, а сложные конструкции часто говорят о том, что их автор либо сам слабо представляет взаимосвязь различных компонентов технологии, либо нарочно прячет проблемы или отсутствие новизны за сложностями объяснения.
Очень интересно описана такая ситуация в романе Даниила Гранина «Искатели», когда изобретатель приходит к известному ученому за помощью в расчетах и пытается нарисовать ему все на бумаге, а тот просит все рассказать на словах.
«— Здесь диаграмма меняется вот так, — и провел на бумаге кривую.
— Как это „так“? — усмехнулся Григорьев. — Вам пора уметь без бумаги рассказать так, чтобы все было ясно.
Досадуя, Андрей попытался растолковать ему свои затруднения, обходясь без жестов и бумаги, и сразу почувствовал, как это сложно. Он отбросил детали, останавливался лишь на основном. Объяснение пошло легче. Однако, пренебрегая деталями, Андрей сам часто с недоумением запинался. Он впервые смотрел на свою работу издали и порою не мог различить, что же его затрудняло: важное оказывалось мелким, общая идея местами терялась.
Григорьев открыл глаза. Обычно наивно-кроткие, они сейчас были окружены грозными морщинками.
— У меня тоже этак бывает... — Он постучал себе согнутым пальцем по лбу. — Я тогда призываю своего сына, ему тринадцать лет, и рассказываю ему о своих трудностях так, чтобы он понял. Бывает, при этом и самому все становится ясным. Следовательно, главное — понять, чего ты добиваешься».