Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур
Шрифт:
Рис. 3.38. Пример «вертикального» описания процесса «Закупка сырья и материалов»
3.4. Семь «золотых» правил описания бизнес-процессов
Сами по себе методологии описания бизнес-процессов не сложны, но их эффективное применение является непростой задачей. «Подводные камни», встречающиеся при описании процессов, могут свести эффективность этой работы к нулю. Возникновение таких барьеров чаще всего обусловлено человеческим фактором. Опыт описания процессов в российских компаниях показал, что в основной своей массе персонал предприятия слабо заинтересован
Описание бизнес-процессов дает ответы на вопросы: «кто чем занимается» и «кто за что отвечает». Это делает компанию прозрачной, подконтрольной руководству и управляемой. Прозрачность в первую очередь выгодна руководителям, она стимулирует персонал компании более активно работать на цели организации. Кроме того, описание бизнес-процессов позволяет выявить «излишки» финансовых, материальных, временных и трудовых ресурсов. Поэтому некоторые сотрудники оказывает сопротивление в процессе предоставления реальной информации о процессно-организационной деятельности предприятия.
Чтобы уменьшить сопротивление и повысить эффективность работ по описанию бизнес-процессов рекомендуется использовать следующие «золотые» правила, разработанные на основе практического опыта проведения подобных проектов.
Правило 1. Составляйте, уточняйте и подтверждайте схемы бизнес-процессов вместе с их владельцами и участниками.
К работе по описанию бизнес-процессов нужно активно привлекать специалистов, которые в них участвуют и отвечают за эффективность их выполнения. Во-первых, это ускорит работу и повысит качество результатов, так как только сами участники процесса знают его лучше других. Во-вторых, именно на основе разработанных описаний в дальнейшем будет проводиться оптимизация бизнес-процессов. А одним из главных правил эффективного проведения изменений является вовлечение на ранних стадиях в эти работы сотрудников, непосредственно участвующих в процессах, и тех, чья деятельность будет затронута изменениями.
Правило 2. Используйте простые и наглядные подходы описания бизнес-процессов, способствующие повышению эффективности работы в группе.
При массовом описании бизнес-процессов и последующем их анализе рекомендуется использовать простые, наглядные подходы и методологии описания бизнес-процессов. Эти подходы должны быть легко понятны как руководителям любого уровня, так и рядовым сотрудникам, не являющимся глубокими специалистами в области методологий бизнес— моделирования. Опыт проведения подобных работ в российских и западных компаниях показал, что нарушение этого правила может привести к слабому вовлечению в работы заинтересованных лиц, что, в свою очередь, способно повлиять на достижение запланированных результатов проекта.
Правило 3. Используйте язык, понятный владельцам и участникам бизнес-процессов. При описании бизнес-процессов нужно использовать тот язык, ту терминологию, которые приняты в организации. В каждой компании есть своя специфика, есть свои устоявшиеся названия бизнес-процессов, документов и отделов. Поэтому рекомендуется использовать устоявшуюся терминологию. Это сделает схемы процессов понятными и узнаваемыми для всех участников, сэкономит много времени и сил при их согласовании, анализе и оптимизации.
Правило 4. Создавайте схемы деятельности, а не организационных
При описании процессов нужно абстрагироваться от существующей организационной структуры и не использовать ее как средство выделения бизнес-процессов. Бизнес-процессы строятся на основе стратегии, а организационная структура подстраивается под них, но не наоборот. Именно поэтому организационная структура описывается и «накладывается» на бизнес-процессы в последнюю очередь. Факт ее «несостыковки» с процессами — свидетельство ее не оптимальности. Если пренебречь этим правилом и в качестве основы для выделения процессов использовать существующую структуру, то вероятность разработки описаний процессов, не соответствующих действительной ситуации в компании, достаточно велика.
Примером этому является случай, произошедший в компании, где сотрудники описывали бизнес-процесс «Поставка товара от поставщика». При проведении этих работ встал вопрос о границах процесса. Одна группа специалистов предложила в качестве конечной границы рассматривать событие, когда поставленный товар уже находится в свободной продаже. Другая группа — специалисты отдела закупок, в большей степени участвовавшие в процессе, считали, что границей процесса является событие, когда товар закуплен, и доставлен к воротам склада. Во втором случае как раз и имела место ситуация, когда для определения границ процесса использовалась существующая организационная структура. Тот факт, что на момент решения вопроса о границах процесса степень оптимальности структуры была не определена, позволяет считать такой подход неверным.
Правило 5. Избегайте излишней детализации процессов, особенно на схеме «как есть».
Одной из проблем, возникающих при описании бизнес-процессов, является нарушение оптимального уровня детализации, что приводит к значительному увеличению объема работ. При этом излишняя детализация влечет за собой и информационную перегруженность участников проекта, что снижает качество результатов работ.
В этом случае рекомендуется придерживаться еще одного правила, которое будет подробно рассмотрено в следующей главе книги: чем большие изменения планируется провести при улучшении процесса, тем менее детально его нужно описывать в состоянии «как есть».
Правило 6. Избегайте составления схемы процесса ради схемы, не ведущей к дальнейшему анализу и действиям.
Рассмотренный инструментарий по описанию бизнес-процессов является всего лишь инструментом для достижения целей улучшения деятельности, поэтому ни на нем, ни на методологиях бизнес-моделирования не нужно зацикливаться. В первую очередь важно постоянно помнить именно о целях проводимых работ. Ситуация, когда происходит смещение акцента с решения проблем на разработку схем, встречается довольно часто.
Примером является случай, произошедший в компании, где описывались процессы с целью подготовки предприятия к внедрению интегрированной информационной системы. При описании процессов использовалась методология IDEF0. Специалисты, занимающиеся описанием процессов, долго решали возникший спорный вопрос — к чему отнести накладную, пришедшую с товаром от поставщика при описании процесса «Приемка товара». Одни считали, что накладная является входом для бизнес-процесса, другие считали ее управлением. На спор ушло две недели рабочего времени и при этом каждая из сторон осталась при своем мнении.