Сервис, который приносит прибыль
Шрифт:
2. Какому количеству друзей или знакомых вы рекомендовали не иметь дела с нашей компанией за последние 12 месяцев? (1, 2, 3, …, 10 или более?)
Как и в случае с промоутерами, эти вопросы позволяют оценить объем негативных отзывов, поступивших от детракторов, а также количество потенциальных клиентов, которые прислушались к их словам. В этом примере 26 процентов детракторов сообщили о том, что активно отговаривали других людей от ведения бизнеса с их поставщиком, исходя из своего опыта. В среднем каждый недовольный клиент пытался убедить в этом четверых человек.
Для расчета влияния негативных рекомендаций нужно принять ряд дополнительных предположений. Не стоит забывать, что невозможно
В ряде работ на эту тему говорится о непропорционально большом влиянии негативной информации по сравнению с позитивной (Андерсон, 1965; Мизерски, 1982; Лакзнияк, Декарло и Рамасвами, 2001), а также о влиянии этого феномена на клиентов (Арндт, 1967; Диллон и Уайнбергер, 1980; Уилсон и Питерсон, 1989; Герр, Кардес и Ким, 1991). При этом относительно мало исследований посвящено количественной оценке различий между этими двумя категориями отзывов. По данным лучших из этих работ, негативная информация оказывает в четыре (Кролофф, 1988) или пять раз (Ричи, Кенигс и Фортин, 1975; Райхельд, 2006) более сильное влияние, чем позитивная.
Исходя из этого мы решили взять коэффициент конверсии под влиянием положительных отзывов, который составляет 16 процентов в этой отрасли, и умножить его на 4, чтобы получить предполагаемый коэффициент конверсии под влиянием негативных рекомендаций – 68 %. На основании этих расчетов мы пришли к выводу, что три детрактора в состоянии отговорить двух потенциальных клиентов (рис. 2.8).
Детракторы
Рис. 2.8. Определение влияния негативных рекомендаций детракторов
Наши выводы по поводу этой и других отраслей были подтверждены одним из немногих исследований на тему влияния негативных отзывов на принятие потребителями решений. По результатам исследования группы Verde и проекта Baker Retailing Initiative Уортонской школы бизнеса [16] было установлено, что 31 процент недовольных клиентов расскажет другим о своих проблемах (наш показатель – 26 процентов), а также что они поделятся этим с четырьмя собеседниками (что совпадает с нашим показателем – 4,0). Кроме того, по данным этого исследования, около 64 процентов клиентов, услышавших негативные отзывы о той или иной компании, предпочтут воспользоваться услугами других организаций (по нашим данным, этот показатель составляет 68 процентов).
16
Уортонская школа бизнеса была основана в США в 1881 году бизнесменом-меценатом Джозефом Уортоном. Прим. ред.
Расчет совокупной ценности клиентов
До настоящего момента мы рассматривали методы определения экономической ценности и затрат, обусловленных такими аспектами поведения промоутеров, нейтралов и детракторов, как объем расходов и рекомендации. Для того чтобы понять совокупное влияние этих аспектов, мы создали в рамках программы Net Promoter экономическую модель сарафанного радио, которая позволяет сформировать более полную и порой неожиданную картину финансового влияния индекса искренней лояльности. Например, анализируя ситуацию в компании по разработке корпоративного
Рис. 2.9. Совокупная ценность промоутеров и детракторов, рассчитанная на основании их расходов и рекомендаций
Успех сарафанного радио в компании Apple
Apple – это особенно интересный пример лидерства в области клиентской лояльности. Хотя доля компании на рынке персональных компьютеров несопоставима с долей лидеров отрасли, ее стратегия формирования уникального образа бренда и создания ценности для поклонников Apple позволила обеспечить сильную, перманентную лояльность клиентов к этому бренду. На самом деле почти с самого начала работы Satmetrix в области отраслевого бенчмаркинга, задолго до произошедшего не так давно резкого увеличения доли Apple на рынке цифровой музыки и коммуникаций, все остальные участники отрасли персональных компьютеров явно уступали Apple как лидеру в сфере лояльности клиентов.
По этой причине нам было интересно применить эту экономическую модель по отношению к Apple и другим компаниям данной сферы. Многим организациям, так же как и потребителям, хорошо известно, что Apple пользуется репутацией лидера клиентской лояльности, но какую именно ценность в количественном выражении представляет собой этот статус для компании? В поисках ответа на этот вопрос мы воспользовались эталонной базой данных Net Promoter, для того чтобы сравнить Apple с другими производителями компьютерного оборудования.
Разрыв между компанией и ее конкурентами можно увидеть на рис. 2.10. В случае Apple подавляющее большинство участников опроса относятся к категории промоутеров, а остальные – к категории нейтралов. На детракторов приходится менее 2 процентов респондентов, чему могла бы позавидовать любая компания. В целом Apple демонстрирует такие впечатляющие показатели (с незначительными отклонениями) с самого начала реализации программы отраслевого бенчмаркинга в Satmetrix.
Рис. 2.10. Индекс NPS в компании Apple и в целом по отрасли высокотехнологичного потребительского компьютерного оборудования
Экономика лояльности в Apple
Лидерство Apple в области лояльности обеспечивает компании впечатляющее преимущество в объеме заявляемых расходов клиентов компании. Покупатели Apple тратят на ее продукты в среднем по 2344 доллара – на 45 процентов больше 1615 долларов, которые расходуют потребители на компьютерную технику других компаний (рис. 2.11). Ограниченный размер выборки по детракторам Apple не позволил нам рассчитать средний объем расходов в этом сегменте – пробел, влияние которого можно считать минимальным, учитывая тот факт, что доля детракторов в общей клиентской базе компании составляет всего около 2 процентов.