Сервис, который приносит прибыль

Оуэн Ричард

• Рассылку опроса необходимо производить в правильный момент: когда у клиента свежи воспоминания и он готов дать обратную связь. В нашем примере это повысило отклик в 10 раз.

• Обращение к клиенту по имени повышает вовлеченность и отклик примерно вдвое. Разницу почувствовать легко: «Уважаемый клиент! Спасибо за обращение в центр поддержки “Билайн”. Мы хотим стать лучше и просим Вас ответить на несколько вопросов» или: «Дорогой Андрей! Спасибо за обращение в центр поддержки “Билайн”. Мы хотим стать лучше и просим Вас ответить на несколько вопросов». Неплохо работают и другие варианты персонализации, например упоминание специфической информации, касающейся конкретного клиента. Так,

приглашая к опросу по качеству услуг в роуминге, мы писали: «Спасибо, что Вы использовали связь от “Билайн” в поездке по Италии. Мы хотим улучшить нашу работу и просим ответить Вас на несколько вопросов». Клиент ценит, когда компания выделяет его из множества других людей. А это, в свою очередь, повышает и вероятность отклика, и его качество.

• Отклик в значительной степени зависит от построения фраз и логики задаваемых вопросов. Чем проще и конкретнее вопрос, тем легче на него ответить. Компания должна в двух словах объяснить, зачем она собирает обратную связь, а затем задать такие же емкие и лаконичные вопросы. Мы стремимся к тому, чтобы клиент отвечал на вопросы, а не спрашивал, зачем ему это. Однажды мы привлекли профессионального лингвиста к работе над нашим SMS-опросником. Он изменил формулировку приглашения к опросу: вместо фразы «Ответьте на несколько вопросов для улучшения “Билайн” он предложил использовать слова «Мы хотим улучшить нашу работу. Просим Вас ответить на 5 вопросов». Такое упрощение заметно повысило отклик на опрос.

Подготовка опросов по ценам и прозрачности списаний также таила в себе немало подводных камней: получить качественную информацию можно было только при условии правильного сегментирования клиентов. «Билайн» сформировала пять ключевых сегментов клиентов в зависимости от типа мобильного устройства (смартфон или обычный телефон), объема потребления связи, характера и интенсивности потребляемых услуг и географии.

Мы настроили систему получения обратной связи, чтобы принимать 500 ответов в месяц от каждого из этих сегментов в каждом регионе России и с помощью анализа этих данных изучать потребности разных сегментов в динамике.

Наш показатель сервиса – статистический показатель, на основе которого можно оценить срез ситуации в отдельных областях в каждый конкретный момент времени. Однако реальным двигателем и индикатором преобразований является изменение показателя во времени. От достоверности изменения показателя зависит дальнейшее движение компании по пути трансформации в сторону клиентоориентированности. Вот почему так важно получить достаточное для анализа количество ответов на каждом этапе взаимодействия клиентов с компанией и на каждом уровне принятия решения в организации.

При этом необходимо учитывать, с какой именно точки зрения следует подходить к составлению вопросов и последующей оценке показателя. Например, в центре поддержки клиентов мы смотрим на показатель в контексте иерархии: операторы, группы операторов, отделы и отдельные колл-центры. При оценке качества связи НПС собирается по территориям, обслуживаемым сетью, то есть по филиалам и регионам. Качество данных в значительной степени зависит от выборки на низшей ступени иерархии: если в колл-центре необходимо иметь фиксированное количество ответов клиентов на каждого сотрудника, то в маркетинге – соответствующий отклик от интересующего нас сегмента клиентов, а в работе сети – достаточное количество ответов на филиал.

Первые месяцы работы с показателем были богаты на курьезные ситуации, поскольку функциональные подразделения и филиалы не всегда понимали, как интерпретировать те или иные данные. В частности, на вопрос «Почему у вас вырос НПС?» неизменно следовал ответ: «Потому

что мы провели улучшение, внедрили инициативу и прочее». В то же время на вопрос о снижении НПС звучал ответ: «Не знаю. Это у вас что-то с выборкой». В тот момент нам только предстояло научить сотрудников брать на себя ответственность за НПС и его изменения.

По этим причинам качество и объем выборки являются ключевыми характеристиками применимости показателя. Если выборка достаточна для анализа в том разрезе, в котором ее используют функциональные подразделения, отвечающие за НПС в точках контакта, ни у кого не возникает предположений об искажении информации. К тому же выводами на основе НПС легче оперировать.

Урок от «Билайн»

Главная задача в рамках внедрения системы Net Promoter – грамотный сбор обратной связи, количественная и качественная характеристики выборки. Решить эту задачу поможет комплексный подход:

1. Систему сбора информации необходимо разрабатывать совместно с лидерами функциональных подразделений – будущих ее пользователей.

2. Тщательный выбор каналов получения обратной связи, формулировок и времени рассылки опросов, а также персонализация коммуникации позволяют значительно повысить отклик и его качество.

3. Тестирование вариантов и времени проведения опросов, параметров выборок и замеров обратной связи до массового запуска системы NPS позволит определить наилучшие способы получения обратной связи и избавит от необходимости вносить коррективы в уже работающую систему.

4. Качество и репрезентативность выборок – основное условие для получения достоверных данных. Именно отклик клиентов и богатство обратной связи являются подтверждением грамотного дизайна системы.

Шаг 4. Действие и ответственность: замыкание обратной связи

В первые же недели внедрения системы Net Promoter на этапе «Получение помощи в колл-центре и офисах продаж» нас захлестнула волна негативных отзывов от клиентов. Мы знали, что клиенты недовольны компанией, мы стремились дать им возможность рассказать о своем негативном опыте, но у нас не было представления, как реагировать на этот поток. Многие отзывы несли в себе сильную эмоциональную окраску и требовали немедленной реакции с нашей стороны. Все эти многочисленные мольбы о помощи в вопросах, не решенных сотрудниками компании, жалобы на непонятные тарифные планы, гнев в адрес «Билайн» и стремление сменить оператора связи ждали нашего оперативного ответа, и мы не могли остаться в стороне.

Но для обслуживания такого серьезного потока нам требовалось сначала выстроить систему отработки обратной связи. Поэтому мы сознательно ограничили количество собираемых откликов в шесть раз и приступили к обработке претензий.

Замыкание обратной связи – главный смысл системы Net Promoter. По сути, клиент указывает на слабое место компании, компания «залечивает» свои слабые места и развивается, клиент доволен и его лояльность растет. Однако для того, чтобы этот механизм эффективно работал, внутренней реакции компании недостаточно: каждый клиент ждет ответа на свою претензию в индивидуальном порядке.

Ситуация, в которой мы не могли справиться с потоком негативной обратной связи, научила нас многому. С тех пор мы приступали к запуску замеров НПС в новых точках контакта только тогда, когда были готовы реагировать на обратную связь в больших объемах.

Мы поняли, что качественная массовая отработка обратной связи требует построения системы. Для этого нам пришлось найти ответы на следующие вопросы:

• Что может служить триггером совершения обратного звонка клиенту?

• Кто должен звонить клиенту?