Системное решение проблем
Шрифт:
• дает возможность персоналу организации клиента почувствовать свою значимость и приобщенность к исследованию, что важно для этапа реализации решений;
• с его помощью можно наблюдать за поведением людей, оценивать оборудование помещений, следить за соблюдением формальных и неформальных правил, а также осуществлять иные наблюдения;
• личный контакт может быть использован для получения дополнительной информации, которую можно собрать, только побывав в комнатах сотрудников;
• интервью дает возможность задать вопросы, которые возникли в процессе диагностики организации в целом.
Среди недостатков необходимо отметить то, что проведение
Первые интервью в организации, как правило, занимают много времени, но по мере дальнейшего знакомства с ней каждое последующее становится короче.
Для того чтобы убедиться в том, что консультант и респондент одинаково понимают суть вопросов и ответов на них, необходимо использовать техники НЛП и задавать, задавать, задавать вопросы, уточняющие содержание смысловых конструкций проблем.
Расписание предусматривает, как правило, проведение четырех интервью в день продолжительностью один час каждое, с интервалами в полтора часа (дополнительные полчаса можно использовать для продления собеседований, компенсации опозданий или ведения конспекта интервью).
Каждый консультант использует удобную для него схему фиксации услышанного и увиденного в процессе интервью, а схему самого интервью либо держит в голове, либо имеет заготовленную таблицу с понятным только ему алгоритмом расшифровки.
В завершение полезно отложить блокнот для записей, всем свои видом показывая, что интервью закончено. В этот момент опрашиваемый расслабится и даст вам ту полезную информацию, которую из-за скованности не мог сообщить вам в ходе официальной части.
В результате проведения диагностического интервью у консультанта скапливается большое количество сведений, обработав которые, он может составить исходный перечень проблем организации.
Но если интервью рассматривать как реальность глазами респондента, тогда наблюдение должно представлять реальность глазами консультанта.
9.4. Наблюдения
Что касается наблюдений как третьего направления организационной диагностики, то они производятся и в процессе непосредственного присутствия наблюдателя на собраниях, совещаниях, советах, правлениях, планерках, и в период групповой работы консультанта (наблюдателя) с командой руководителей организации.
Приведем пример с входом в организацию через проходную. Когда как консультанты мы подходим туда и видим на стоянке престижные машины, это свидетельствует о высоких доходах сотрудников (если же автомобили у проходной убогие, напрашивается противоположный вывод). Если мы беспрепятственно проходим через проходную, то, наверное, в организации есть проблемы с трудовой дисциплиной и воровством. Если же мы видим покрывшуюся паутиной доску почета, то можем заключить, что здесь имеются проблемы с мотивацией персонала.
Наблюдения консультанта в организации клиента можно представить сочетанием диагностического наблюдения, стороннего наблюдения и диагностики по слабым сигналам (рис. 9.2.).
Диагностическое наблюдение консультанта
Участвующее наблюдение основано на том, что наблюдатель берется за выполнение какой-то работы в организации, для того чтобы лучше понять специфику ее функционирования в целом или конкретного участка работы. Например, консультант в течение месяца замещает отсутствующего сотрудника в отделе маркетинга, для того чтобы, наблюдая за работой отдела, лучше понять существо проблем, сдерживающих формирование маркетинговой политики организации.
При проблематизирующем наблюдении консультант может намеренно создавать трудности для кого-то из работников клиентской организации, с тем чтобы проследить за реакцией. При этом по возможности следует обеспечить проявление в этой реакции того организационного порядка (системы управления персоналом, политики качества и т. п.), который установлен в организации клиента. Примером может служить распространение информации о якобы подготовленном проекте федерального закона, содержание которого непосредственно касается деятельности организации и несет в себе как открывающиеся возможности, так и угрозу ее дальнейшему существованию. Наблюдение за реакцией на такую информацию позволяет лучше понять потенциал компании и ее проблемы.
Стороннее наблюдение за совещаниями направлено на анализ взаимодействия руководителей и подчиненных в реальных условиях работы, а также на определение доминирующих стилей управления в организации, выявление неформальных лидеров и методов принятия решений. Сами наблюдатели в совещаниях не участвуют – только наблюдают за тем, что происходит.
Кроме того, идет поиск ответа на вопрос: есть ли в организации развитая управленческая команда единомышленников? Важно определить степень и характер участия подчиненных в принятии решений и проследить за содержанием самих решений – акцентируется внимание только на «текучке» или обсуждаются перспективы. Также на подобных совещаниях консультант определяет позиционность и уровень конфликтности в организации.
Наблюдения за конкурентами и потребителями осуществляются путем прямого контакта консультанта с указанными группами субъектов, если имеется такая возможность (на выставках, ярмарках, презентациях, а также при посещении офисов сбытов подразделений конкурентов и наблюдении за поведением покупателей, если речь идет о сфере торговли).
Диагностика по слабым сигналам [24] основана на положении о том, что руководители организаций, занятые текущими и горящими делами, не улавливают часть информации, свидетельствующей о предстоящих возможных неприятностях. Да и сама поступающая к руководству информация, как правило, не является полной и точной.
24
Слабые сигналы есть такие признаки событий, явлений, которые не воспринимаются действующей системой управления, но оказываются важными после их усиления.