Системное решение проблем
Шрифт:
Мораль приведенной истории в том, что мы можем сколько угодно говорить, что хотим измениться, но необходимо быть готовыми что-то для этого предпринять.
Иногда консультанты назначают в группе роли: генератора идей, координатора, критика, интерпретатора, финалиста – для того чтобы упорядочить процесс поиска решения. Но практика показывает, что это работает плохо (видимо, в силу сложности точного распределения ролей и малого времени совместной работы в группе).
Безусловно, следует использовать природные качества членов группы (критиков, генераторов идей и т. д.), но
Следует дать группе возможность проявить весь свой потенциал и только затем помочь ей выработать правила групповой работы и вести дальше.
Очень хорошо активизирует работу визуализация процесса: использование схем, рисунков, графиков.
В своей работе группа зачастую подходит к критической черте, за которой начинает нарастать усталость, стремление идти по простому пути и мыслить стереотипами; полученное решение кажется трудновыполнимым. В данном случае консультанту важно почувствовать ситуацию и найти прием, активизирующий процесс.
Если все же работа заходит в тупик, необходимо устроить конференцию идей каждого участника после 20 минут индивидуальной работы. Если время поджимает, можно объявить активную паузу для индивидуального обдумывания в течение одной минуты.
Таким образом, активизация мышления в группе проявляется во взаимной интерпретации, схематическом изображении обсуждаемых проблем, в синектике, групповой рефлексии и во временном разделении группы.
Работа по содержанию заключается, во-первых, в том, что консультант всегда приносит в группу новые научные знания. Это происходит как в результате реализации самой методики групповой работы, так и в процессе проведения небольших информационных сообщений.
Во-вторых, задача консультанта – вносить новую информацию в виде анализа того фактического материала, который получен им от организации-заказчика.
В-третьих, консультант во время групповой работы дает комментарии по конкретному поводу. Проводя аналогии между опытом других организаций и сутью обсуждаемых проблем, он обогащает работу по содержанию.
Наконец, консультант предлагает собственные идеи по решению рассматриваемых проблем.
Для улучшения рассмотренных факторов групповой работы необходимо после непродолжительного начала провести деловую игру, раскрывающую основные особенности работы в группе. Очень важно осуществить разбор результатов игры таким образом, чтобы рефлексия участников позволила им выработать для себя определенные правила, которые целесообразно обсудить и принять как минимум на период проведения групповой работы.
15.2. Межгрупповая работа в поиске решения проблем
Стадии разработки систем:
1) бешеный энтузиазм;
2) крушение иллюзий;
3) полнейшая неразбериха;
4) поиск виновных;
5) наказание невинных;
6) премирование непричастных.
Эту работу целесообразно проводить сразу после получения результата от организационной диагностики.
Потребность в проведении подобного рода групповых работ обусловлена следующими
• решение, выработанное теми людьми, которые будут его внедрять, внедряется легче, так как воспринимается как свое;
• по качеству групповое решение всегда выше решения индивидуального;
• работа в группе позволяет снять имеющуюся позиционность руководителей организации.
По оценке А.И. Пригожина, эффективность применения межгрупповой работы объясняется четырьмя главными факторами:
«1) эффект форума, т. е. особая многосторонняя и неранговая представительность участников, не совпадающая с принятыми принципами формирования состава участников совещаний;
2) эффект резиденциальности, т. е. объединение участников общим, относительно изолированным местом жизни и работы (обычно за городом, где жилые и рабочие помещения находятся в одном здании или рядом), что продлевает ее за рамки рабочего дня, дает возможность неформального общения;
3) эффект обмена, т. е. демонстрация и осознание участниками позиций, целей и мотивов друг друга;
4) эффект методики, т. е. активизирующее и направляющее воздействие методического аппарата организаторов групповой работы и консультанта.
Кроме того, эффективность такого подхода заключается в получении многократных результата и продукта:
• разработке конкретных рекомендаций по решению актуальной задачи;
• выработке у участников навыков сотрудничества и коллективного решения общих проблем;
• ролевом развитии участников, повышении их способности к более инициативному выполнению своих функций, а также принятию на себя новых;
• преодолении обычной позиционности и создании другой, основанной на межгрупповой конкуренции». [67]
67
Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. С. 412.
В процессе подготовки к групповой работе важно, чтобы позиционности были равномерно распределены между подгруппами, на которые разбивается большая группа участников работы. Кроме того, подгруппы должны быть равноценными по активности и компетентности ее членов (полезно провести тестирование участников диагностического семинара). Результаты тестирования позволяют более обоснованно сформировать равновесные по потенциалу подгруппы. Оптимальной можно назвать подгруппу, состоящую из пяти человек, при этом желательно, чтобы таких подгрупп было три-четыре.
Работа проводится чаще всего в форме выездного семинара, вдали от родственников и телефонов. Продолжительность его – от трех до шести дней. Работа в подгруппах чередуется с работой всех вместе в полной группе на пленарном заседании.
Вся групповая работа на семинаре по форме напоминает большую деловую игру, а по содержанию является напряженной исследовательской работой, в ходе которой используются специальные упражнения, направленные как на активизацию творческого мышления, так и на расслабление и отдых участников.