Системное решение проблем
Шрифт:
• Отдать предпочтение одному конкретному критерию оценки, например нанять человека, умеющего лучше всех общаться по телефону. Эта стратегия используется, если один критерий наиболее значим и имеется достаточно времени или информации для полной оценки решения.
• Отдать предпочтение решениям, имеющим минимальный недостаток с точки зрения определенного критерия, например купить модель популярного автомобиля, который демонстрирует минимальный износ. [72]
72
Стивенс М. Быть лучшим в решении проблем. – М.: Лори, 2004. С. 117.
На
«Два линкора, приписанных к учебной эскадре, выйдя на маневры, были застигнуты штормом и провели несколько дней в открытом море. Я служил на головном корабле и с наступлением темноты нес вахту на мостике. Из-за клочьев тумана видимость была препаршивой, так что капитан не сходил с мостика, лично руководя нашей деятельностью. Вскоре после наступления сумерек дозорный доложил:
– Справа по курсу корабля огонь.
– Неподвижный или смещающийся к корме?
– Неподвижный, сэр, – ответил дозорный, что означало: «Ситуация чревата столкновением».
Капитан крикнул сигнальщику:
– Передайте: «Есть опасность столкновения. Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».
Последовал ответ: «Рекомендую вам изменить курс на 20 градусов».
Капитан приказал передать: «Я – капитан. Требую изменения курса на 20 градусов».
Ответ был: «Я – моряк второго класса. Смените курс на 20 градусов».
Капитан весь кипел от возмущения.
– Передайте, – он словно выплевывал слова, – я линкор. Смена курса 20 градусов!
В ответ просигналили: «Я маяк».
Мы сменили курс». [73]
Оценка оставшихся решений осуществляется для того, чтобы понять, насколько они способствуют получению требуемых результатов. Наилучшему соответствию по каждому измерению присваивается произвольное значение (например, 10), а остальные оцениваются относительно этого стандарта. Ценность каждого решения по отношению к желаемым результатам определяется путем умножения степени его соответствия на относительную ценность каждого результата. Недостатки каждого решения ранжируются отдельно, и им присваивается отрицательное значение. «Наилучшим» из оставшихся является то решение, которое наберет в сумме наибольшее число баллов.
73
Кови С. Семь навыков лидера. – Минск: Вегапринт, 1996.
Оценка рисков выполняется по отношению к тому решению, которое имеет наилучшее соотношение преимуществ и недостатков. Следует оценить возможные риски, связанные с этим решением: приемлемы ли они и можно ли их минимизировать? Пример рискованного решения, которое было лучшим, содержится в истории об Эрнандо Кортесе и его походе на Теночтитлан (город в Северной Америке, который впоследствии стал называться Мехико-Сити) в сопровождении 500 солдат через 200 миль джунглей и болот. [74] Основная масса «первооткрывателей новых земель» не желала подвергать себя испытаниям и хотела вернуться на Кубу к привычным занятиям. Кортес принял смелое и неожиданное решение: он приказал сжечь все свои корабли, чтобы у солдат не было пути к отступлению. Им оставалось сражаться или умереть. Экспедиция завершилась победой Кортеса.
74
Подробнее см.: Паркин М. Сказки для управления изменениями. Как использовать сказки для развития людей и организаций / Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2005.
Для оценки следует ответить на вопрос: «Что могло бы пойти «неправильно», какова вероятность того, что это произойдет, и насколько серьезными могут быть последствия?»
Полезно построить сценарии возможного развития событий и рассмотреть, что случится, если реализация решения пойдет не по плану.
Если риски, связанные с выбранным решением, окажутся неприемлемыми и неизбежными, от них следует отказаться и оценить с точки зрения рисков решение, набравшее максимальное число баллов после выбранного ранее. Этот процесс должен продолжаться, пока не будет найдено полностью приемлемое решение!
Принятие решения основано на обозначенной выше методичности и тщательности в оценке, но оно еще должно быть «одобрено» подсознанием лица, принимающего решение.
Если внутренний голос подсказывает: «Что-то здесь не так», – то надо продолжать поиск.
16.2. Выбор решения
Выбирай, сказали ему: богатство или ум? Как умный человек, он выбрал богатство.
Важно помнить, что не обязательно выбирать одно из предложенных решений. Самое эффективное решение может объединять два или три варианта или быть измененной формой одного из них. Именно так поступает опытный руководитель, проводя совещание, посвященное конкретной проблеме. Он выслушивает решения специалистов-экспертов, а затем, подводя итог, берет все рациональное и иррациональное из высказываний коллег и формулирует окончательное решение.
То есть независимо от силы вариантов решения окончательный вариант должен учитывать лучшие предложения. Решение должно быть системным и обладать потенциалом синергии.
При выборе варианта следует руководствоваться заранее определенными целями и критериями.
Реализация процедур выбора решений требует специального информационного, правового, организационного и экономического обоснования. Все перечисленные виды обоснования жестко взаимосвязаны и в совокупности составляют систему выбора и поддержки решений.
Системы правил, которыми руководствуются в процессе выбора решений, можно разделить на две группы:
1) алгоритмические стратегии выбора;
2) эвристические стратегии выбора.
ЛПР, как правило, склоняются к поведению, которое можно назвать удовлетворяющим, а не максимизирующим из-за сложности выбора решений. Поэтому решения чаще всего выбираются из числа приемлемых, но не обязательно наилучших из числа возможных.
Повышение эффективности управления организацией тесно связано с ростом эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии. Так как управленческое решение направлено на повышение эффективности деятельности организации, то в силу этого именно эффективность производства материальных благ должна являться мерой эффективности принимаемых управленческих решений.
В общем случае эффективность системы управления можно определить через результаты функционирования управляемого объекта. Результаты же определяются с учетом степени достижения поставленной цели: объемов производства товаров или услуг, производительности труда, объемов продаж, полученной прибыли, уровня рентабельности и т. п.
Однако такой метод, несмотря на его логическую обоснованность и простоту, имеет и серьезные недостатки. Во-первых, эффективность управления связывается только с эффективностью производства. Между тем возможно достижение одинаковых результатов и при разных уровнях организации управления. Поэтому оценить указанным способом эффективность каждой конкретной системы управления, а также ее подразделения и отдельных работников нереально. Во-вторых, при таком подходе не учитывается фактор времени – определенный временной лаг между управляющим воздействием и его результатом, так как решение может быть принято при одном руководителе, а результат, проявившийся через некоторое время, будет использован другим.