Сколково: принуждение к чуду. Реальная история создания самого амбициозного проекта
Шрифт:
— Откроете варьете? — спросил я Алексеева.
— Будем развивать «гуманитарную составляющую», — ответил он. — Посмотрите на MIT, что сделала новый президент Сюзанн Хокфилд, человек, безусловно, очень прагматичный. Первым делом она открыла факультет искусств. Во-первых, хорошо развивает воображение, в том числе и техническое, а во-вторых, смягчает гендерную проблему.
Впрочем, гендерная проблема если бы и возникла в Сколково, то только в среднесрочной перспективе.
Директор Центра исследований высшего образования Бостонского колледжа Филипп Альтбах — ведущий мировой специалист в области сравнительного изучения программ развития университетов в развивающихся странах. «Когда в 1891 г. в Чикаго открыли университет, — писал Альтбах, — его главный спонсор Джон Рокфеллер обратился за советом к президенту Гарвардского университета Чарльзу Элиоту. Тот ответил: чтобы создать хороший исследовательский университет, необходимо 200 лет и 50 млн долл. Чтобы добиться цели и попасть в число мировых лидеров,
63
Philip G. Altbach. «The Costs and Benefits of World-ClassUniversities». ACADEME. January-February 2004.
Ждать, когда новые профессора и аспиранты, которых еще предстояло собрать в Сколковский университет, обживутся в новых кампусах и лабораториях, которые еще предстоит построить, когда раскрутится маховик исследований и молодые таланты начнут выдавать на-гора идеи, пригодные для создания новых стартапов, пришлось бы не год, и даже не пять лет. Запускать же «двигатель инноваций» предстояло уже сейчас.
Глава 17
Клиника покажет
РУКОВОДИТЕЛЬ КЛАСТЕРА биомедицинских технологий Сколково Игорь Горянин в своей прошлой инкарнации очень любил ходить за грибами. В Эдинбурге, где Игорь Горянин работает профессором, прогуливаясь рядом с домом, можно легко набрать ведро отличных белых. Шотландцы грибов не едят, а русских в Эдинбурге мало. Правда, в последнее время конкуренцию им начали составлять эмигранты-поляки, но конкуренция эта была не слишком острой.
Из России Горянин, работавший в Институте биофизики РАН в Пущино, уехал 15 лет назад. В те смутные годы ученые в институте биофизики, как и в других институтах РАН, находились на полном самообеспечении, совмещая занятия наукой с отчаянными попытками заработать на пропитание. Впрочем, для Горянина эти попытки были весьма удачными. Не оставляя науку, он создал несколько компаний — разработал первую в мире базу данных по ферментам и метаболическим путям, программное обеспечение для предприятий вторчермета. Но самым прибыльным оказалось предприятие по сборке и запуску линий по розливу для ликероводочных заводов. Учитывая популярность в России крепкого напитка, лет через пять предприимчивый научный сотрудник вполне мог стать миллионером средней руки. Но бизнес казался ему занятием более простым и уж намного более скучным, чем занятия наукой. Кроме того, Горянин понял, что, учитывая специфику ведения дел в родной стране, «лучше оставаться бедным, но живым». Ученый последовал примеру своих многочисленных коллег по науке и уехал за границу. Работал в Аргонской Национальной лаборатории США, компаниях Oxford Molecular (позднее Accelrys) и GlaxoWelcome (позднее GlaxoSmithKline) и, наконец, обрел почет и уважение в Эдинбургском университете. В шотландской столице хорошая экология, от дома до работы можно дойти пешком, ежегодно проходит международный кинофестиваль — что еще нужно ученому для плодотворной работы, чтения лекций благодарной аудитории и написания научных статей?
Но однажды Горянину позвонили из Москвы и пригласили на встречу с Виктором Вексельбергом, с которым Игорь Горянин до этого лично знаком не был. Первая встреча состоялась в офисе компании «Ренова». Горянин вспоминал потом, что его сразу покорили энергия и убежденность бизнесмена.
«Было видно, что он горит этой идеей, — вспоминал он. — Это убеждает. Виктор спросил, верю ли я в то, что такой проект, как Сколково, можно запустить в России? Я ответил, что, пожалуй, верю» [64] .
64
Беседа автора с И. Горяниным, 2 ноября 2011 г.
Потом они встречались еще несколько раз в Лондоне. Горянин познакомил Вексельберга с профессором Кембриджского университета нобелевским лауреатом в области медицины и физиологии Сидни Бреннером. Основатель Института молекулярных наук в Калифорнийском университете в Беркли, один из лучших специалистов в мире по созданию биомедицинских кластеров, Бреннер в свое время занимался организацией центра «Биополис» в Сингапуре и знал Горянина по совместной работе в Японии. Поддержка таких людей была очень важна для
Выдающийся ученый, человек с превосходным чувством юмора, Сидни не мог не пошутить над Вексельбергом и его покупкой яиц Фаберже. «Я слышал, Виктор, что вы строите инкубатор? — спросил он у него на той встрече. — Яйца у вас есть, теперь вы решили заняться разведением цыплят?»
В январе 2010 г. Игорь Горянин, который первое время работал советником Виктора Вексельберга, прибыл в Москву, «разводить цыплят» уже в статусе руководителя кластера биомедицинских технологий. Оказавшись в белокаменной, он иногда с некоторой грустью вспоминал о том, как, едва закончив праздновать Рождество, коллеги по Эдинбургскому университету начинали планировать, где и как они будут отмечать следующий «кристмас». Вспоминал об упорядоченной эдинбургской жизни, пеших прогулках. В Москве ему даже пришлось съехать из гостиничного номера в Центре международной торговли и снять квартиру, потому что в какой-то момент Горянин просто перестал понимать, на каком этаже этого похожего на улей делового центра у него заканчивается работа и начинается частная жизнь. Горянин ездил по стране и пропагандировал за Сколково, ездил по миру и тоже пропагандировал за Сколково, выступал на конференциях, симпозиумах, встречался с учеными и лжеучеными, с бизнесменами-патриотами и бизнесменами-проходимцами, чиновниками и журналистами.
Но главной задачей его на первом этапе все-таки было собирать.
Профессор Горянин не кривил душой, когда говорил, что проект, подобный Сколково, можно создать в России. Хотя особых иллюзий по этому поводу он не испытывал. Вверенный ему кластер должен был развивать биофармацевтику, биомедицину, промышленные биотехнологии, биоэнергетику и системную биоинформатику. Все эти направления были, пожалуй, одними из самых востребованных и самых модных в мировой прикладной науке. Научные журналы отводили под статьи на эти темы большую часть своих полос. Исследовательские центры и биокластеры создавались по всему миру. Специалисты в этой области были одними из самых востребованных, бюджеты на разработки — самыми «крупнотоннажными». Потому неудивительно, что собственные биотехнологии Россия, где пренебрежение к науке было устойчивым трендом на протяжении многих лет, фактически утратила. Лучшие специалисты разъехались по миру. Те же, кто еще оставался, предпочитали превращать свои идеи в реальность за границей. Счет принципиально новым медицинским препаратам, создаваемым в стране, едва ли шел на десятки.
У Игоря Горянина, пятнадцать лет отсутствовавшего в России, нередко возникало ощущение, знакомое опытным грибникам: вы долго трясетесь в электричке в компании закрывающих сезон дачников, потом топаете километры в резиновых сапогах по сырому осеннему лесу до заветной поляны, когда-то в это же время года усыпанной подосиновиками, и, оказавшись наконец в нужном месте, видите одни срезанные ножки: более опытный конкурент, оказывается, вас уже опередил.
В течение полугода Горянин, который искренне мечтал вытянуть российские биотехнологии на мировой уровень, вместе с коллегами по кластеру проводил ревизию потенциала российских научных институтов, и предварительные результаты этой «разведки» были удручающими. Интересных идей, проектов, готовых к выходу на рынок, было критично мало. И это в стране с большим количеством научных институтов и некогда мощной фарминдустрией.
«Многое из того, что было хорошего в России, увезли на Запад, — объяснял Горянин, — Как говорится, „все было украдено до нас“. Осталось либо совсем плохое, никому не нужное, либо проекты, которые зависли. Зависли по разным причинам — из-за отсутствия людей, финансирования. Проекты, которые, в принципе, уже были сделаны, но им чего-то не хватало. Например, выхода на зарубежных ученых, денег на клинические исследования, доступа к необходимому оборудованию. Были и такие случаи, когда разработчики, имея продукт, просто боялись его коммерциализировать, не хотели связываться с венчурными фондами, боялись, что у них все „сопрут“. Такие проекты, пусть и немного, но были. Нашей задачей было собрать их под брендом Сколково».
Глава 18
Деньги решают не все
ПРОЕКТЫ ПРЕДСТОЯЛО СОБРАТЬ, но прежде нужно было понять, на каких условиях. Команде Сколково предстояло решить нетривиальную задачу — сделать так, чтобы деньги вкладывались правильно, расходовались эффективно, а на выходе давали прибавочную стоимость. По поводу способов поддержки инноваций внутри проекта возможных сценариев кипели яростные споры. По какому пути пойти?
Сколково могло передать деньги в управление венчурным фондам, как это предлагали консультанты из Booz & Co. Сколково могло само стать инвестиционным фондом, «смешав» государственные деньги и частные инвестиции, как это предлагала PwC. Сколково могло вообще не наделять компании деньгами, а только создавать максимально удобные условия для деятельности независимых игроков. Все эти варианты, впрочем, требовали кропотливой работы по выстраиванию отношений с инвесторами. Игра стоила свеч, ведь результатом этих действий должно было стать создание самоподдерживающей системы. И чем быстрее это случится, чем быстрее Сколково перейдет к рыночному саморегулированию, тем быстрее государство выйдет из проекта и перестанет тратить «деньги пенсионеров» на молекулы и интегралы.