Скорость доверия
Шрифт:
Лидерство без взаимного доверия — логическое противоречие.
Вспомним, как Уоррен Баффетт приобретал компанию McLane Distribution. Сделка была заключена с такой высокой скоростью и низкими затратами только благодаря тому что Уоррен Баффетт хотел распространить доверие. Подобный пример: как Алан Лафли, исполнительный директор Procter & Gamble, и Джим Килтс, исполнительный директор Gillette, распространили доверие друг на друга в процессе слияния их компаний. В журнале Fortune Лафли так описал этот удивительный подход:
Я решил, что в переговорах мы будем сотрудничать. У нас была дружественная сделка, и не было никакой
Эта последняя иллюстрация является примером передачи доверия, когда Раджат Гупта из McKinsey действовал в роли «моста доверия» между двумя сторонами. Поскольку обе стороны независимо друг от друга доверяли одному и тому же человеку, и этот человек каждой стороне показывал свое доверие к другой стороне, они смогли через него передать свое доверие друг другу.
Безусловно, я не говорю, что подход, примененный Аланом Лафли и Уорреном Баффеттом при слиянии компаний, следует всем применять при заключении сделок. Встретившись с кем-то и заключив сделку с помощью простого рукопожатия, без проведения «дью дилидженс», вы вполне можете обнаружить, что приобрели товарный склад, которого не существует! В перерыве одной из моих программ, ко мне подошла женщина и рассказала о своем крайне неприятном опыте распространения доверия: «Некоторое время назад я купила компанию. Во время переговоров, когда я заговорила о необходимости подписания трудового соглашения с директором, чью компанию я покупала, он сказал, что не хочет этого делать. Он пояснил: „Смотрите, вы покупаете мою компанию. Значит, вы мне доверяете. Если вы мне не доверяете, зачем покупать мою компанию?“ Аргумент показался мне вполне логичным, и я согласилась: „Хорошо, я доверяю вам“. Однако, по словам мой собеседницы, после заключения сделки этот исполнительный директор (в чьем опыте она отчаянно нуждалась) стал вести разрушительную деятельность, угрожая уйти, если ему не будут платить больше. Отсутствие официального трудового соглашения чуть не привело компанию к полной катастрофе. В конце своей истории она сказала, что после случившегося она уже никогда не захочет Распространять доверие.
Разумеется, вы не должны быть легковерными. Вы не должны смотреть сквозь розовые очки. Вы не должны Распространять доверие неразборчиво и неразумно. Иначе вас обдерут как липку. Вы прогорите. Но точно так же вы не должны скупиться на доверие, когда его распространение может принести такие огромные выгоды.
Последний раздел этой книги полностью посвящен Вселению Доверия. Там мы будем подробно рассматривать, когда и как распространять «Разумное Доверие», чтобы минимизировать ваши риски и не попасть в ситуации, подобные той, в которую попала моя собеседница. А в этой главе я просто хочу подчеркнуть, что в большинстве случаев распространение доверия будет оказывать необычайное воздействие на построение доверия в отношениях и в культуре. Ясно, что это один из лучших и быстрейших способов создания и повышения уровня доверие, и именно на нем мы сфокусируемся прямо сейчас.
ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА ВЫ РАСПРОСТРАНЯЕТЕ ДОВЕРИЕ
Распространение доверия строится на принципах делегирования ответственности, взаимности и фундаментальной убежденности, что большинство людей способны быть достойными доверия, хотят, чтобы им доверяли, и будут положительно откликаться на доверие, когда оно будет на них распространено.
Противоположность Распространению доверия выражается в том, чтобы воздерживаться от доверия, отказывать в доверии, что приводит к огромным затратам везде, особенно в организациях.
Как вы думаете, почему так низок процент работников, которые
Вот пример такого недоверия: во многих компаниях не разрешается оставаться после работы и работать в выходные, если отсутствует начальство. Почему? Потому что они не доверяют своим людям. Как сказал один из сотрудников такой компании: «Они думают, что мы просто будем сидеть, есть печенье и увеличивать переработку!»
А теперь сравните такое поведение с подходом в Ritz-Carlton Hotels, где менеджмент дает каждому сотруднику — включая горничных — право разрешать проблемы клиентов, расходуя на это до $2000 без визы руководства. Или возьмем пример компании розничной торговли Nordstrom, где сотрудники, обслуживая клиентов, руководствуются всего одним правилом: «Во всех ситуациях руководствуйтесь здравым смыслом».
Или сравните это с подходом компании JetBlue, получившей широкое признание за высокое качество обслуживания. У компании нет офиса резервирования билетов — эту работу люди выполняют прямо из дома. В подавляющем большинстве случаев резервированием занимаются матери, которые хотят эффективно сочетать работу и семейные дела, оставаясь дома. Менеджеры JetBlue устанавливают у них терминалы и доверяют им, полагая, что они будут ответственно выполнять свою задачу. Компании, которые доверяют меньше, могут считать, что женщины будут отвлекаться от работы из-за ребенка или других дел. Но эти сотрудницы зарекомендовали себя как в высшей степени ответственные, вежливые, любезные и располагающие к общению, — отчасти благодаря тому, что в их отношении к клиентам отражается то, как с ними самими обращается компания, то, как компания Распространяет на них доверие, и те чувства, которые они испытывают к своей компании и к своей работе.
Интересно, что другие авиалинии попытались скопировать у JetBlue (и Southwest) модель авиакомпании-дискаунтера, благодаря чему появились, в частности, Ted (управляемая United Airlines) и Song (от Delta Airlines). Они скопировали стратегию, но даже приблизится на смогли к JetBlue в эффективности ее реализации, поскольку они не могли скопировать культуру доверия. Когда Винсента Стебайла, вице-президента JetBlue по человеческим ресурсам, спрашивают, чем его компания отличается от «традиционных» авиалиний, он отвечает: «Мы обращаемся с нашими сотрудниками так, как хотели бы, чтобы они обращались с нашими клиентами».
Компании должны доверять людям больше работать дома. Ежедневные поездки на работу и обратно убивают массу времени и энергии, которые можно использовать для созидания.
Подобным же образом распространяет доверие на своих сотрудников и Best Buy. В 2002 г. в ответ на рост текучести кадров и жалобы на ухудшение здоровья на почве стрессов, компания решила позволить сотрудникам работать где и когда они хотят, при условии, что работа будет сделана. В одной из недавних передач телепрограммы «60 Минут» менеджер Best Buy Чен Ачен сказал: «Я верю, что моя команда выполнит работу в этих условиях, и… по иронии судьбы, именно фактор доверия заставляет их трудиться более упорно, чем это делают другие». Доказательство эффективности их подхода — рост производительности на 35 %, Гордон Форвард, бывший президент и исполнительный да. ректор Chaparral Steel, сказал:
У нас нет политики. Мы начинали по существу с очень простых идей. Во-первых, мы решили: в том, что мы делаем, большую роль будут играть такие вещи, как доверие и честность. Мы чувствовали, что многие процессы во многих организациях построены так, чтобы схватить за руку 3 % людей, склонных ловчить. Мы решили устанавливать наши правила для тех 97 %, которым мы можем доверять. Мы подумали, что другие, как нарывающий палец, окажутся в стороне от всех и в итоге уйдут. Именно так и произошло.