Скорость доверия
Шрифт:
• Каковы Способности моей организации? Есть ли у нас средства для достижения результата? Привлекаем ли мы «Таланты. Установки, Умения, Знания, Стиль», которые нам необходимы для того, чтобы конкурировать на сегодняшнем рынке? Удерживаем ли мы их? Правильно ли у нас «рассажены нужные люди по местам в автобусе»? Занимаемся ли мы постоянно усовершенствованиями и инновациями? Переделываем ли мы себя, когда это необходимо?
• Добивается ли моя организация Результатов? Выполняем ли мы наши обещания? Могут ли люди полагаться на нас и тем, что мы создадим ценность и выполним обязательства? Внушает ли доверие наша история достижений? Рекомендуют ли наши клиенты нашу компанию другим? Добиваемся
Если вы видите недостатки вашей организации в каких-то из этих областей, то именно с них следует начать согласование и построение Доверия На Уровне Организации? [15] Даже если вы не являетесь формальным руководителем организации вы можете совершать действия, способные влиять на ситуацию. А если вы не можете повлиять, то вашим первым шагом должно стать возвращение к 4 Основам Доверия и увеличение вашей личной надежности — так, чтобы вы смогли оказывать влияние.
15
Для получения информации о том, как измерить уровень доверия и его воздействие на вашу организацию, обратитесь на сайт: www.speedoftrust.com.
Некоторые из идей по применению 4 Основ Доверия, относящихся к индивидуальному уровню, помогут создать согласованность и на уровне организации.
Чтобы увеличить Цельность организации, вы можете разработать или усовершенствовать миссию вашей организации и ее систему ценностей, вовлекая в этот процесс всех, чтобы результат этой работы не стал просто табличкой, висящей на стене. Вы можете также поработать над созданием культуры принятия и выполнения обязательств внутри организации. Это особенно важно для руководителей, и чрезвычайно важно в отношении того, что называют «мелочами». Я встречался с ситуациями, когда руководители не относились всерьез к обязательствам, которые казались мелкими, и вскоре это «легкое» отношение распространялось на все обязательства внутри компании.
Для улучшения Намерений организации, вы можете добиться того, чтобы ваши миссия и ценности отражали мотивы и принципы, которые строят доверие. Вы также можете стать примером неравнодушного отношения. Вспомните, какое влияние на организацию оказывает демонстрация уважения и заботы всего одним человеком — особенно руководителем. Вдобавок вы можете поработать над созданием систем, поддерживающих реализацию идеи общего выигрыша, использующих Соглашения об ответственности, вознаграждающих сотрудничество, а не конкуренцию, и демонстрирующих доверие.
Чтобы увеличить Способности организации, вы можете предпринять шаги, направленные на то, чтобы структуры и системы в вашей организации (включая системы найма и компенсации) были спроектированы так, чтобы привлекать и удерживать таланты, необходимые вам для успешной конкуренции на сегодняшнем рынке. Вы можете обеспечить постоянные тренинги и наставничество (системы развития) для того, чтобы идти в ногу со временем, и добиться высокого уровня удовлетворенности сотрудников, связанного с их развитием. Вы можете добиться, чтобы системы информации и принятия решений были согласованы с усилиями по удовлетворению потребностей организации и клиентов.
Чтобы улучшить Результаты организации, вы можете помочь людям создать общее видение желаемых результатов посредством системы каскадирования целей и поддержания единой информированности сотрудников о том, что происходит. Вы можете также создать «сбалансированную систему показателей», где результаты отражают удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон, а не только собственников. Вдобавок вы можете
Я гарантирую, что если вы наденете «очки доверия» и увидите воздействие укрепления этих 4 Основ Доверия в вашей организации на любом выбранном вами уровне, вы будете поражены. Если вы действительно сделаете то, что необходимо для укрепления Основ Доверия, положительные результаты в виде роста согласованности и, как следствие, дивидендов доверия — будут впечатляющими.
После того, как вы обратитесь к 4 Основам Доверия уровне организации, подумайте, насколько ваша организационная культура отражает и способствует использованию 13 Видов Поведения. Посмотрите на приведенную ниже таблицу, на этот раз применительно к вашей организации. Какая колонка таблицы точнее описывает культуру вашей «организации» (компании в целом, ее части или подразделения)?
Теперь, если вашу организационную культуру лучше отражают описания в правой части таблицы, спросите себя, почему. Что в системах и структурах организации поощряет — формально или неформально — поведение, характерное для низкого доверия?
Суть вопроса всегда заключается в изменении поведения людей.
Недавно мой друг возвращал полученную в подарок стереосистему в отдел по обслуживания клиентов крупного магазина. У него был чек, и было очевидно, что упаковка не открывалась. После того как он простоял несколько минут в очереди, представитель отдела по обслуживанию клиентов сказала ему: «Извините, но я не могу вернуть деньги, пока кто-то из отдела электроники не проверит содержимое коробки». Разочарованный, мой друг сказал ей, что спешит и что коробка не распечатана. Женщина согласилась, что коробка не вскрывалась, но сказала, что она должна следовать правилам компании, которые требуют проверки упаковки сотрудником отдела электроники. Прошло больше 10 минут, когда появился этот сотрудник. Он просто взглянул на коробку, сказал, что ее явно не открывали, и в проверке нет необходимости. Когда все закончилось, мой друг ушел из магазина, полный решимости никогда больше туда не возвращаться, и он рассказал эту историю многим другим людям.
Как вы видите, правила этой компании были сфокусированы вовнутрь — на нее саму, — и явно не были согласованы с принципами обслуживания клиентов и распространения на собственных работников доверия использовать их здравый смысл. И это в полной мере отражалось на финансовом результате.
Тщательный анализ всех ваших структур и систем — включая системы информации, коммуникации, принятия решений и компенсации — позволит точно определить области, в которых отсутствует согласованность. Он покажет вам, где вы облагаетесь налогом, где вы теряете скорость и увеличиваете расходы, и где вы теряете дивиденды, которые могли получить благодаря высокому доверию.
В конечном счете вы захотите обеспечить согласованность парадигмы руководства компанией с принципами, создающими доверие. Когда руководители убеждены, что людям нельзя доверять, они создают системы и структуры, отражающие это убеждение — иерархию, многоуровневую структуру управления, громоздкие процедуры. В свою очередь эти системы и структуры способствуют поведению, которое подтверждает правильность предположения руководителей о том, что людям изначально нельзя доверять. Это превращается в порочный круг, а точнее — в нисходящий цикл.