Слишком большие, чтобы рухнуть. Инсайдерская история о том, как Уолл-стрит и Вашингтон боролись, чтобы спасти финансовую систему от кризиса и от самих себя

Соркин Эндрю Росс

Вилюмштад сделал расчет и ужаснулся: с быстрым ростом ипотечных дефолтов AIG вскоре может оказаться вынуждена выплачивать астрономические суммы.

Он немедленно связался с PricewaterhouseCoopers^[340], внешним аудитором AIG, и потребовал назавтра секретной встречи, чтобы разобраться, что именно происходило в проблемном подразделении. И никто не удосужился сказать об этой встрече Салливану, который еще был генеральным директором.

К началу февраля аудитор поручил AIG переоценить все до последнего кредитно-дефолтного

свопа в свете последних рыночных спадов. Через несколько дней компания показала, что нашла «материальную брешь» – безобидный эвфемизм для описания множества проблем – в своих методах бухгалтерского учета. Одновременно с этим AIG пришлось пересмотреть оценку потерь за ноябрь и декабрь, и это увеличило сумму с 1 до более чем 5 млрд долларов.

* * *

Вилюмштад отдыхал в своем лыжном доме в Вейле, штат Колорадо, откуда и позвонил Мартину Салливану, чтобы передать приказ уволить Джо Кассано.

«Вы должны принять какие-то меры в его отношении», – сказал Вилюмштад.

Пораженный Салливан ответил: даже если фирма вновь отчитается по убыткам, беспокоиться не о чем, убытки есть лишь на бумаге. «Мы не потеряем денег», – сказал он спокойно. Теперь настала очередь Вилюмштада удивляться. «Не в этом дело, – сказал он. – Мы собираемся сообщить о многомиллиардных убытках, „материальная брешь“! Аудиторы утверждают, что Кассано не был искренним и не желал сотрудничать так, как мог бы».

Салливан признал, что вокруг Кассано разгорается скандал, но переспросил, действительно ли его нужно увольнять.

– Два очень известных руководителя только что были уволены за меньшее, – напомнил ему Вилюмштад, имея в виду Чарльза Принца из Citigroup и Стэна О’Нила из Merrill Lynch, которых уволили осенью 2007 года. – Вы не можете извиниться, вы обязаны предпринять публичные меры.

Наконец Салливан уступил, но сделал Кассано прощальный подарок.

– Мы должны оставить его в качестве консультанта, – посоветовал он.

– Зачем? – спросил Вилюмштад, возмущенный и одновременно сбитый с толку. Салливан сказал, что FP – сложная бизнес-структура и что у него не хватает ресурсов, чтобы управлять ею без помощи, особенно на начальном этапе.

– Погодите минуту. Взгляните на это со сторны. Парень недостаточно хорош, чтобы управлять компанией, а вы говорите, что вам нужно, чтобы он был рядом? – бросил раздраженный Вилюмштад.

Тогда Салливан обратился к духу соперничества, владевшему Вилюмштадом. Если фирма сохранит Кассано в штате, он не уйдет к конкурентам, что, если оставить в стороне сомнительные схемы бизнеса, все еще ценно для компании.

– Если я оставлю его на консалтинговых договорах, ему придется соблюдать условия, он не будет искать другую работу и не украдет наших людей, – сказал Салливан.

И Вилюмштад наконец уступил. Он был прагматиком, а от консультанта было легко избавиться.

– Хорошо, – согласился он, – но вы должны придумать, как это устроить. И вы не позволите ему по-прежнему активно заниматься бизнесом. Это чистое безумие.

Кассано остался на консалтинговых договорах, получая 1 млн долларов в месяц^[341], но Салливан и другие продолжали беспокоиться по поводу бегства сотрудников. В условиях, когда Кассано был в стороне, а группа FP уже отчиталась об убытках в 5 млрд, существовала угроза того, что лучшие аналитики FP уйдут. Уильям Дули, который заменил Кассано, отправился к Салливану: «Нужно что-то придумать, или мы потеряем команду».

Салливан

оценил масштабы проблемы. Так как сотрудники AIG получали процент от прибылей, а фирма только что списала такие огромные убытки, «вероятность того, что эти ребята получат деньги из ничего, равна нулю, и это надолго», он заявил комитету по компенсациям: «Это не просто плохой квартал, они не смогут погасить убыток ни в следующем квартале, ни в следующем году». Для большинства сотрудников FP был смысл начать с нуля в другом месте, а не оставаться здесь, говорил он совету. По иронии судьбы, компенсационный пакет FP в некотором смысле соответствовал интересам работников и акционеров сильнее, чем у большинства трейдеров на Уолл-стрит. Те получали вознаграждения за прибыли на их собственных балансах, а не за прибыль всей фирмы.

В начале марта после неоднократных требований изменить формулировки предлагаемой программы бонусов совет AIG утвердил план, по которому выплачивалось 165 млн долларов в 2009 году и 235 млн в 2010-м. Тогда это вряд ли казалось решением, которое взволнует кого-либо за пределами AIG. И уж точно никто не думал, что это приведет к политическим катастрофам, угрозам убить и сумасшедшей борьбе на Капитолийском холме за отмену бонусов.

* * *

В мае AIG сообщил печальные результаты первого квартала: 9,1 млрд долларов списаний по кредитным производным и 7,8 млрд убытков^[342] – исторический рекорд. Standard & Poor’s отреагировали, на пункт снизив рейтинг компании – до AA-. Четыре дня спустя, 12 мая, Wall Street Journal сообщила, что руководство одного из самых прибыльных подразделений AIG, авиационного лизингового International Lease Finance Corp^[343], приняло решение покинуть материнскую компанию либо через продажу, либо через выделение в отдельный бизнес.

Между тем Хэнк Гринберг, которому только что исполнилось 83, убеждал AIG отложить ежегодное собрание акционеров, упирая на плохие квартальные отчеты и попытки привлечь 7,5 млрд капитала. «Как и миллионы других инвесторов, я обеспокоен^[344], поскольку вижу разрушение великой компании, – писал Гринберг в открытом письме. – Компания находится в кризисе».

Другие крупные акционеры AIG в частном общении также начали говорить о необходимости перемен. За два дня до начала ежегодного собрания 14 мая 2008 в офис Вилюмштада в Brysam по факсу пришло письмо Эли Брода, бывшего директора AIG, в 1998 году продавшего фирме свой гигантский бизнес аннуитетов^[345] SunAmerica за 18 млрд долларов в акциях, и близкого делового партнера Гринберга. К Броду в письме присоединялись влиятельные управляющие фондами Билл Миллер из Legg Mason Capital Management и Шелби Дэвис из Davis Selected Advisers. Группа, которая контролировала примерно 4 % акций AIG, настаивала на проведении совещания для обсуждения «возможных шагов по улучшению^[346] топ-менеджмента и восстановлению доверия».