Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу

Мосс Майкл

Конкурент перехитрил Kellogg. Ее доля на рынке готовых завтраков в 1990 году сократилась на 1 %, до 37,5 %. Это существенно ниже пикового показателя 1970-х, составлявшего 45 %. Потери казались ужасающими, учитывая конкуренцию с General Mills. «Увеличение доли на этом рынке на полпункта {126} сродни настоящей битве», – говорил тогда CEO Kellogg Уильям Ламот. Компания работала над собственными продуктовыми новинками. Но, как неохотно признал в интервью сам Ламот, отвечавшее за нее подразделение действовало практически вслепую, представляя новые линейки готовых завтраков – по четыре в год, – и при этом не проводя рыночных исследований или, хуже того, игнорируя их результаты, если они показывали низкую заинтересованность покупателей. «Настоящая трясина, – сказал Ламот. – Запускаете продукт, но он не очень хорошо продается. Деньги вложены, а отдачи никакой».

126

Hoggan K. Kellogg, a Cereal Killing? // Marketing, October 31, 1991.

На

грани паники Kellogg начала с чистого листа. На этот раз потребовался полный пересмотр маркетинговой стратегии. Нельзя было останавливаться ни перед чем. Ни перед строгой – и порой странной – корпоративной этикой: служебное положение ставилось выше реальных достижений сотрудника, и это отбивало желание проявлять творческие способности. (Одно время правила {127} распространялись и на корпоративную стоянку: только президенту разрешалось ездить на автомобиле «кадиллак». Вице-президентам позволяли использовать «олдмобиль», руководителям отделов – «бьюик», а всем остальным приходилось довольствоваться «шевроле».) Ни перед формой одежды: только костюмы и галстуки. Не пощадили даже правила, касающиеся того, где сотрудники могут проводить свободное время, что для небольшого городка Бэттл-Крик было проблемой. Работники могли встречаться в Tac Room, располагавшемся в Hart Hotel, а Wee Nippy несколькими кварталами дальше посещать уже не могли: там собирались конкуренты. Показательнее всего было то, что Kellogg, переосмысливая подходы к созданию продуктов, отменила многолетнее правило о том, что посторонние не имеют права доступа к наиболее стратегически важным объектам – опытно-исследовательским работам – из опасений шпионажа. Завеса тайны затрагивала даже руководителей Leo Burnett – рекламного агентства, сотрудничавшего с Kellogg. Их никогда не допускали в лаборатории компании, где и появлялись продукты, продвижением которых занималось агентство.

127

Bruce S. Cerealizing America: The Unsweetened Story of American Breakfast Cereal. Boston: Faber & Faber, 1995.

Доля Kellogg на рынке готовых завтраков быстро снижалась, и правила отошли на второй план. Раньше компания при создании новых хлопьев полагалась на технологов пищевого производства. Теперь главную роль играл отдел маркетинга. Маркетологи же сформировали специальную группу, участники которой освобождались от внутренних правил компании. Костюмы они спрятали в шкаф, а на работу приходили в джинсах. Они гуляли по городу и обсуждали идеи за выпивкой и барбекю. Они обосновались в самой важной части компании – здании, где разрабатывались машины для изготовления хлопьев и другое совершенно секретное оборудование. Комната, где они обитали, напоминала боевой командный пункт и находилась под особой охраной. Им приносили коробки с готовыми завтраками конкурирующих брендов и ставили у стен, образуя нечто вроде огромной карты, отображающей позиции врага. Они сосредоточенно, как полководцы, изучали хлопья. Но, конечно, другие продовольственные компании не были их целью.

Целью были обычные потребители, покупавшие хлопья конкурентов.

Пожалуй, самым заметным отступлением от традиций стал открытый доступ в «командный пункт» Kellogg для тех, кого ранее не допускали к самым важным процессам в компании, – рекламщиков из Leo Burnett. Компании нужно было во что бы то ни стало представить продукты, которые будут хорошо продаваться. И специалисты по рекламе не только были приняты в группу, но и получили самые важные места за столом, потеснив некоторых представителей Kellogg. Те оказались с краю. «Помните {128} , во время совещаний молодые сотрудники иногда сидят не за столом, а у стены? – вспоминал Эдвард Мартин, специалист по маркетингу Kellogg, член этой группы. – Вот и на наших встречах парень из Leo Burnett сидел за столом, а помощники и заместители бренд-менеджера – у стены. Это задавало общий настрой. Руководитель Leo Burnett мог общаться с CEO компании напрямую, и это отражалось на нашей рабочей группе».

128

Эдвард Мартин в беседе с автором.

Группа в корне изменила способ создания продуктов, которым Kellogg пользовалась много лет. Она уже не заставляла технологов до потери пульса работать в лаборатории, экспериментируя со вкусом и структурой продуктов. Маркетологи в первую очередь искали идеи, отвечающие рекламным нуждам Kellogg, и только во вторую – переживали о том, как удовлетворить аппетиты покупателей. По словам Мартина, причиной перемены стало признание важности разработки и продвижения бренда. Знаковые продукты Kellogg – и Rice Krispies, и Frosted Flakes, и Special K – обладали отличительными чертами и индивидуальностью, в создание которых были вложены сотни миллионов долларов. Все чаще созданный образ был единственным фактором, отличавшим эти самые культовые

продукты от менее дорогих, продаваемых под частными марками. Каждый бренд имел свой имидж. Corn Flakes означали приверженность традициям. Хлопья Frosted Flakes поддерживали образ веселости, а Special K – правильного питания и силы.

Много лет Kellogg работала над тем, чтобы эти бренды запали американским потребителям в душу. Группа отклоняла многие претендовавшие на эту роль вкуснейшие хлопья, не соответствующие образу бренда. «Они предлагали семь-восемь разных видов, приносили их в маленьких тарелках. Мы съедали их и говорили что-то в духе: “Да, вкусные, но не соответствуют концепции бренда”», – рассказывал Мартин. Командный пункт Kellogg начал придумывать свои сумасбродные идеи якобы с огромным потенциалом продаж. Но никто не знал, возможно ли все это воплотить в жизнь. Именно так произошло в начале работы над знаменитым лакомством – сладкими cнэками Rice Krispies.

Идея опиралась на психологию чувственного восприятия. Если хлопьям удавалось вызвать радость от послеобеденного перекуса, то они могли продаваться не только как блюда на завтрак, но и как легкие закуски. Kellogg производила Rice Krispies с 1927 года и примерно с того же времени продвигала десерт, который можно приготовить в домашних условиях. Для этого были нужны хлопья, масло и зефир. Рецепт размещался на одной из сторон коробки. Совместив хлопья и десерт, они получили продукт под названием Rice Krispies Treat Cereal. У него было одно неоспоримое достоинство: знакомый образ пробуждал счастливые воспоминания о том, как мамы и папы покупали эти хлопья. Но когда группа обратилась к технологам с просьбой воплотить задумку в жизнь, те несколько недель спустя ответили, что это невозможно. Пытаясь имитировать десерт, они получали липкие комки, превращавшиеся после добавления молока в кашу. «Кашица в тарелке – это конец, – рассказал Мартин. – Дети любят похрустеть».

Технологи повысили содержание сахара, пытаясь сделать хлопья более хрустящими. Но ничего не вышло. Сохранить и хруст, и мягкость зефира после добавления молока не удавалось. Именно тогда маркетологи прибегли к «волшебству». Они собрали фокус-группы, чтобы спросить покупателей о восприятии Rice Krispies Treat Cereal, и получили ответ: хлопья не обязательно должны быть липкими и сладкими, как зефир. Достаточно вкуса зефира. Маркетологи в области продуктов питания называют такой подход «разрешенным маркетингом». Суть в том, что потребители «разрешают» производителям что-то убрать из продукта в обмен на удобство или цену. Конечно, покупатели предпочли бы тарелку сладостей Rice Krispies, как в детстве. Но они могут согласиться и на меньшее. «Озарение наступило, когда покупатели дали добро, – сказал Мартин. – не обязательно соблюдать все до мелочей. Достаточно создать нужный вкус».

Появившись на полках в 1993 году {129} , Rice Krispies Treat Cereal помогли Kellogg ускорить реализацию нового плана, в основе которого лежал маркетинг. Стабильные продажи в течение первого года быстро подняли эти хлопья на 11-е место в огромной линейке продуктов компании. Они ловко обошли Smacks, Cocoa Krispies и большинство «полезных для здоровья» брендов, вроде Nutri Grain и All-Bran. Телевизионная реклама в честь запуска хлопьев была разработана Leo Burnett и прекрасно передавала концепцию продукта. В ней изображался поднос с лакомствами Rice Krispies, разделенными на квадратные кусочки и сложенными стопками по пять штук. Как по волшебству, он начинал крутиться и превращался в огромную тарелку с хлопьями. В ней легко вмещались четыре или пять порций (восемь чайных ложек сахара, как в одной банке Coca-Cola). И как только ребенок в рекламе с удовольствием набрасывался с ложкой в руках на тарелку, голос за кадром восклицал: «Вот это да! Вкус прежних Rice Krispies, но в большем объеме!»

129

Corts K. The Ready-To-Eat Breakfast Cereal Industry in 1994. Cambridge, MA: Harvard Business School, 1995.

Однако группа по разработке продуктов не cмогла предложить Kellogg ничего другого. Вывести новый продукт на рынок крайне сложно, и чаще его ожидает провал, чем успех. К 2005 году доля Kellogg на рынке готовых завтраков снова снизилась – на этот раз больше, чем раньше. Теперь компания занимала меньше трети рынка, а бренды торговых сетей выросли наполовину. Чтобы вернуть доминирующее положение, необходимо было укрепить позиции существующих брендов. И компания снова обратилась к маркетинговому отделу, включавшему и специалистов по рекламе из Leo Burnett {130} . Расположенное в Чикаго агентство всегда гордилось своей дружелюбностью и консервативностью, отличавшими его от нью-йоркских компаний. Однако представители рекламного бизнеса все чаще верили, что дружелюбность не так эффективна, как авангардность и агрессивность.

130

Lazarus G. Burnett Drama Still a ‘How Done It?’ // Chicago Tribune, March 28, 1997; Leo Burnett USA: The Most Effective Agency in America // Market Wire, June 8, 2007.