Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу
Шрифт:
И все же при всей притягательности Coca-Cola – с передовой формулой невероятной мощи – Данну стало ясно еще в годы его работы в компании, что за стремительно растущими продажами стоит не просто власть над органами чувств. Притягательность Coca-Cola объясняется не столько самим напитком, сколько связанными с ним ассоциациями. Это логотип, бренд, известный как Coke. «Все спрашивают, почему нельзя сделать что-то похожее на Coca-Cola, выяснив, что в ней есть, – сказал Данн, держа в руках воображаемую банку. – Но как только вы снимете эту этикетку, будет уже другой бренд». Исследования показали, что людям намного больше нравится, когда они знают, что пьют настоящую Coca-Cola, а не похожую на нее подделку {157} .
157
Breneiser J., Allen S. Taste Preference for Brand Name Versus Store Brand Sodas // North American Journal of Psychology, 2011. Vol. 13, No. 2.
Усилия Coca-Cola по маркетингу своего бренда были скромны
Менеджер по маркетингу тех лет, Серхио Займан, беспощадно преследовал потребителей. При нем Coca-Cola наняла Билла Косби, чтобы рекламировать продукт компании как «настоящий» напиток (подразумевая, что Pepsi – ненастоящий). Они разработали под Рождество упаковки из 12 бутылок, похожие на красиво оформленные подарки, а затем, в лучших традициях маркетинга «равных возможностей», сориентировали рекламу на мусульман, запустив ее в ночное время во время праздника Рамадан, когда люди воздерживаются от пищи и питья до захода солнца. В своей книге «Конец маркетинга, каким мы его знаем» [19] , посвященной его войнам с Pepsi, Займан утверждал, что назначение маркетинга в том, чтобы «продавать больше продукции большему числу людей, делать это чаще и по более высоким ценам. Некоторые маркетологи скажут, что это невозможно, но тем не менее их задача – продать все, что компания может произвести с выгодой для себя, руководить окупаемостью вложений и используемых активов».
19
Займан С. Конец маркетинга, каким мы его знаем. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. Прим. перев.
Чтобы проиллюстрировать глобальный масштаб безжалостного маркетинга Coca-Cola, Займан рассказал историю кризиса в Мексике в 1994 году, когда правительство девальвировало песо. Он катался на лыжах, когда услышал мрачную новость, и со всех ног бросился к телефону, чтобы позвонить Дугласу Айвестеру, президенту Coca-Cola. Он призвал Айвестера проконтролировать, чтобы дилеры в Мексике не сокращали маркетинговые кампании. В одночасье богатые стали беднее, а бедные вынуждены были выживать при резко выросших ценах. Но Займан считал это поводом больше работать, чтобы заставить и тех и других пить Coca-Cola. По его словам, компания боролась только за доходы, а не за долю рынка или место в потребительском сознании. Она собиралась конкурировать со всеми продуктами на рынке Мексики; нужно было убедиться, что потребители не забыли купить баночку Coca-Cola {158} . Стратегия отлично сработала. Продажи Coca-Cola не упали вместе с мексиканской экономикой; они росли – в три раза быстрее, чем у конкурентов. Мексиканцы с разным уровнем доходов реагировали на рекламу напитка [20] .
158
Займан С. Конец маркетинга, каким мы его знаем. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.
20
Периоды спада экономики в США, в том числе кризис, начавшийся в 2008 году, тоже обернулись благом для многих производителей продуктов питания: покупателям, считающим каждый цент, легче покупать газировку, фастфуд и замороженные продукты, чем более дорогие свежие овощи, фрукты, мясо и пр.
Целевой маркетинг Coca-Cola в США был не менее безжалостным и назойливым. «Почему Coca-Cola дает рекламу? – спросил меня Данн. – Или McDonald’s? Потому что вы либо наступаете, либо отступаете. Мы составляем большие концептуальные карты и смотрим на разные характеристики товара, который продаем, и коммуникационные стратегии. Коммуникации призваны добиться того, чтобы целевой потребитель выбирал ваш продукт, а не товар конкурента. Актуальность, отличительные особенности и позиция в конкурентной борьбе – важные компоненты нашей компании сегодня».
Более интенсивный адресный маркетинг Coca-Cola сосредоточился на двух параметрах. Первым было потребление на душу населения (сколько напитка в среднем люди употребляли в год). Это давало компании представление о ее успехах с учетом роста населения. Просто продавать больше газированной воды было недостаточно. Потребление «на человека» должно было расти. Вторым параметром оказалась доля рынка. «Все остальное вытекало отсюда, – говорит Данн. – Если ваши показатели потребления на человека росли и вы отхватывали все большую долю рынка, вы зарабатывали». Для акционеров Coca-Cola годы с 1980 по 1997-й были особенно удачными. Продажи увеличились более чем в четыре раза, с 4 до 18 миллиардов долларов. Потребление на человека тоже впечатляло. К 1997 году американцы в среднем пили более 200 л сладкой воды в год, и Coca-Cola контролировала почти половину продаж газированных напитков, заполучив 45 %-ную долю рынка. Рост потребления, с 1970 года более чем вдвое, имел ошеломительные последствия для здоровья нации. На диетические напитки приходилось только 25 % продаж. В год люди потребляли более 150
159
Редактор издания Beverage Digest Джон Сичер в беседе с автором.
К 1994 году Coca-Cola усилила маркетинговые мероприятия из-за конкуренции новых продуктов – подслащенных чаев и спортивных напитков. Даже вода в бутылках осложняла рост потребления газировки. Все чаще Данн оказывался участником мероприятий, направлявших маркетинговую мощь Coca-Cola на особенно бедные и уязвимые слои населения, где потребление, казалось, не знало пределов. В Новом Орлеане люди пили вдвое больше газированной воды, чем в среднем по стране. В Риме (Джорджия) потребление на человека составляло 1000 бутылок – почти три порции Coca-Cola в день. Разумеется, для описания такого поведения руководство Coca-Cola никогда не пользовалось словом «зависимость». Пищевая промышленность предпочитает не говорить о ней. Для описания своих самых уважаемых клиентов они выбрали термин, который навевает образ наркомана, ищущего дозу.
В военной атмосфере штаб-квартиры Coca-Cola в Атланте этих потребителей называли не «лояльными клиентами». О них говорили как об «активных пользователях», и их значение для Coca-Cola объяснялось принципом, названным по имени итальянского экономиста Вильфредо Парето. Он создал математическую формулу, описывающую неравное распределение богатства в своей стране, заметив, что 80 % земли в Италии находится в собственности 20 % людей. С потреблением газировки дело обстояло так же. 80 % мирового объема приходилось на 20 % населения. «База активных пользователей очень важна для вашего бизнеса», – говорит Данн {160} .
160
Джеффри Данн в беседе с автором. Термин «активный пользователь» также звучал в переговорах между Coca-Cola и финансистами. Например, 12 декабря 2003 года Даг Дафт, CEO и председатель компании, сообщил инвесторам о работе над новой пол-литровой бутылкой, заявив: «В основе этой работы лежит стремление дать тем, кто еще не стал активным потребителем и любителем подобных напитков, шанс пересмотреть свои пристрастия». Четыре месяца спустя, 28 апреля 2004 года, руководство компании в ходе селекторного совещания сообщило инвесторам о запуске нового продукта под названием C2, калорийность которого была в два раза ниже, чем у обычной Coca-Cola, и который стал ответом компании на сверхпопулярную низкоуглеводную диету Аткинса. Дэвид ван Хутен, операционный директор компании, заявил: «Мы считаем, что этот продукт привлечет внимание активных покупателей Coca-Cola с высоким содержанием сахара, и в целом надеемся, что он поспособствует росту торговой марки Coca-Cola».
«Вторая наша модель называлась “напитки и пьющие”. Сколько у меня пьющих и сколько они потребляют. Если вы потеряете одного из таких активных пользователей, кто-то решит отказаться от Coca-Cola, сколько “пьющих” (при низкой скорости прироста) нужно будет привлечь, чтобы компенсировать потерю. Ответ – очень много. Эффективнее заставить уже существующих клиентов пить больше».
Один из помощников Данна, Тодд Путман, который работал в Coca-Cola с 1997 по 2000 годы, сказал, что его поражала жестокость, с которой компания преследовала потребителей {161} . Целью стало не просто опередить конкурента; Coca-Cola стремилась обогнать все остальные напитки, в том числе молоко и воду. «Для меня это было запредельно, – говорит Путман. – Мы не пытались получить долю рынка. Мы не пытались опередить Pepsi или Mountain Dew. Мы хотели сокрушить всех» {162} .
161
В июне 2012 года Тодд Путман выступал на конференции, посвященной сладкой газировке, организатором которой стал Научный центр защиты общественных интересов, а затем дал интервью нескольким крупным СМИ. В ответ на это представители Coca-Cola заявили, что Путман работал в компании недолго и что одна из упомянутых им стратегий, известная как «доля в желудке», суть которой заключалась в замене любимых напитков американцев на Coca-Cola, больше не была основной целью компании. Она, по заявлениям ее представителей, работала над новой линейкой низкокалорийных продуктов и продуктов без калорий, которые составляют 41 % от общего количества производимых продуктов по сравнению с 32 % в 1999 году.
162
Former Coke Executive Slams “Share of Stomach” Marketing Campaign // Washington Post, June 7, 2012.
А когда дело дошло до потребления напитка на душу населения, усилия отдела маркетинга свелись к одному вопросу: «Как нам заливать больше тел большим количеством литров с более высокой частотой?»
Погоня предполагала манипуляции ценой с целью взвинчивания спроса. Страна, как выразился Данн, стала «полем боя». Например, в выходные Дня памяти того же года в Сан-Франциско литр Coca-Cola мог продаваться за 1 доллар 59 центов, а в Лос-Анджелесе – всего по 99 центов, в зависимости от данных компании о потребительском спросе и привычках во время этого праздника. Однако, преследуя активных пользователей, Coca-Cola вышла за рамки простого ценообразования. Она нацелилась на группу людей, которые еще не решили, что им больше нравится – Coke или Pepsi. Это были будущие активные пользователи, чьи привычки и лояльность к бренду еще не сформировались, и компания преследовала их, как никого и никогда прежде.