Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу, Мосс Майкл

Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу

на обложку

Мосс Майкл

Шрифт:

Когда Philip Morris приобрела General Foods и Kraft, руководители столкнулись с серьезным вызовом: они почти ничего не знали о продуктах быстрого приготовления. Да и люди, которые управляли этими двумя продовольственными гигантами, не нравились и не доверяли друг другу. Их стили управления были очень разными. General Foods, где обреталось множество диетологов, считалась думающей и старалась производить продукты, приспосабливая свою маркетинговую стратегию к новомодным веяниям вроде обезжиренных продуктов или продуктов с содержанием клетчатки. Один бывший руководитель Kraft, который начинал в General Foods, описывал последних как Древнюю Грецию: начитанную, культурную и не особенно увлеченную войной. Kraft же он рассматривал как армию Римской империи в жестоком походе по завоеванию мира. Она создавала влиятельную расстановку сил мегабрендов и постоянно меняющуюся чувствительную ситуацию в отрасли продуктов быстрого приготовления. Президент компании Майкл Майлз был когда-то руководителем

в рекламном агентстве Leo Burnett и председателем Kentucky Fried Chicken. Вскоре после прихода в Kraft он принял на работу несколько маститых руководителей со степенью МВА из Procter & Gamble, чтобы усилить опытный состав Kraft. Они одновременно повышали цены и активизировали рекламу, чтобы обойти конкурентов. После слияния Майлз был назначен СЕО объединенных продовольственных подразделений и привез топ-менеджеров из обеих компаний во Флориду на три дня для сплочения команды. Однако к концу 1990 года слияние походило скорее на приобретение: только двое из 35 оставшихся руководителей были из General Foods {208} .

208

Stuart, Kraft General Foods; Contents for Briefing Book Annual Meeting 1992, Legacy Tobacco.

Руководители Philip Morris во главе с CEO Хэмишем Максвеллом использовали спокойный стиль управления. Сдержанность General Foods была им по душе. Но еще больше они оценили прибыль от Kraft. Их ответом на максимально гладкое, насколько возможно, слияние двух «национальных компаний» было послать Джеффри Байбла в главный офис Kraft под Чикаго, чтобы он указал верную дорогу. Байбл говорил о синергии, и у Philip Morris были некоторые собственные стратегии, уместные в данной ситуации {209} . В ближайшие месяцы огромные суммы, которые Philip Morris потратила на рекламу табака, вернулись за счет обесцененных ставок на торгах за пиво Miller; продукты (сигареты и хлопья Post) совместно продвигались на теннисном туре в Вирджинии; договоры Marlboro с магазинами сети 7-Eleven помогли повысить продажи хот-догов Oscar Mayer на 20 миллионов долларов в год. Philip Morris способствовала тому, чтобы технический персонал и бренд-менеджеры во всей империи общались друг с другом, раскрывая тайны своих маркетинговых триумфов.

209

Marketing Synergy, 1989, Legacy Tobacco.

«Идея синергии основана на том, что два или более объекта сильнее вместе, чем по отдельности, – говорил Байбл менеджерам Kraft на стратегическом совещании в конце 1990 года {210} . – Это верно для семьи компаний, представленных здесь сегодня. Если бы огромные творческие ресурсы KGF [26] , Miller и Philip Morris могли быть объединены во благо потребителя, они бы со всей силой обрушились на рынок. Поодиночке им бы этого не удалось. Вот такая у нас миссия. Начать цепную реакцию совместных действий во всей корпорации. И наша цель – лучше понять тех, кто покупает наши продукты».

210

Симпозиум Philip Morris по разработке продуктов, 5 декабря 1990 года, Legacy Tobacco.

Аббревиатура Kraft General Foods, после 1995 года – Kraft Foods.

Нигде это сообщение не могло найти больший резонанс, чем в подразделении, ответственном за напитки. К 1996 году фруктовые напитки компании – созданные General Foods, а теперь продающиеся под маркой Kraft – доминировали на полках. Их ежегодные продажи достигли отметки в один миллиард долларов. Вдобавок к этому Kool-Aid и другие бренды компании шли теперь уверенно на третьем месте за такими титанами, как Coca-Cola и Pepsi.

Менеджеры подразделений напитков в Kraft приняли идею синергии, призыв Байбла лучше понять потребителя и нацелиться на него. Летом 1996 года они снова предстали перед корпоративным комитетом по продуктам Philip Morris с подробным отчетом о своих победах {211} . Протокол заседания отражал праздничный настрой. Табачные боссы были довольны результатами.

211

Из презентации подразделения напитков для Комитета по вопросам производимой продукции, 24 июня 1996 года, Legacy Tobacco.

«Подразделение напитков, в котором разрабатывается семь основных торговых марок, приближается к миллиардной отметке и по объему продаж, и по доходу», – написала в протоколе одна из присутствовавших

на встрече руководителей Philip Morris, Нэнси Ланд. – 1995 год был поворотным моментом, 1996-й – предшествующим рекордному году» {212} .

Детали были представлены Комитету Джеймсом Крэйги, получившим степень МВА в Гарварде, который присоединился к Kraft 13 годами ранее и поднялся до исполнительного вице-президента и главы подразделения напитков. Благодаря его идеям можно было не только повысить объем продаж. Работа подразделения напитков отразила кульминацию десятилетий работы пищевой промышленности – длинной любовной интриги с сахаром и хитростью, развернутой менеджерами отрасли готовых продуктов, результатом то ли лабораторных экспериментов, то ли офисных баталий экспертов по маркетингу. Все эти мастерство и изобретательность были направлены на то, чтобы переделать и использовать одну из главных пищевых привычек США: любовь к безалкогольным напиткам.

212

Minutes, Corporate Products Committee Meeting, June 24, 1996, Legacy Tobacco.

Чтобы достичь такого же уровня прибыльности, менеджеры подразделения напитков Kraft направились в пригороды, где основной мишенью были мамы, переживающие из-за опасностей сахара. Они запустили продукты, ассоциирующиеся с блаженством, но с фруктовыми мотивами, которые маскировали сахар под нечто питательное. Одна такая новая линия для Kool-Aid, названная Island Twist, «получила рекордные баллы от мам, которые сочли фруктовые вкусы очень полезными», как сообщили на презентации продуктовому комитету {213} . Эти продукты легко обходят, больше чем вдвое, продажи Snapple, впоследствии приобретенного конкурентом Quaker Oats.

213

Kraft тогда пришла в супермаркеты с более продуманными стратегиями по расширению своего присутствия на полках. В апреле каждого года в продуктовых магазинах США отдел продаж устанавливал 30 тысяч отдельных стоек с пятью полками на каждой и баннером над проходом, привлекающим внимание покупателей. Их обычно оставляли только на лето, когда продажи сладких напитков достигали пика. Но Kraft убедила магазины оставлять стойки – и усиливать любовь потребителей к сладким напиткам – до зимы, согласившись разделить место на полках на стойках с пудингами и другими десертами своих дочерних подразделений.

В центрах городов США не так много супермаркетов, и менеджеры по напиткам сосредоточились на маленьких магазинах шаговой доступности – ловушках для неосторожных. Kraft пришлось потрудиться, чтобы ее напитки появились на полках, поскольку она не имела прямой доставки непосредственно в магазины, как Coca-Cola и Pepsi. На этом фронте, однако, у Kraft имелось свое секретное оружие, заимствованное у Philip Morris. Подразделение напитков начало активно обзванивать такие магазины и продавать их владельцам преимущества напитков Kraft, в первую очередь низкие цены, соответствующие возможностям небогатых клиентов. Но они не пролистывали телефонную книгу; они использовали списки табачной компании. Вот еще один пример синергии, которую пропагандировала Philip Morris.

«Потребители в этих магазинах очень перспективны для наших недорогих брендов, которые раньше были нам недоступны, – объясняло подразделение напитков. – Мы расширили масштабы Philip Morris, используя табачную базу данных, чтобы составить список магазинов, которые можно обзванивать. При пробном испытании этой программы в I квартале мы получили более одного миллиона долларов дополнительных продаж» {214} .

Они даже выбирали в качестве целевой аудитории людей, которые, скорее всего, злоупотребляли напитками компании: диабетиков, благодаря которым, как ни странно, рынок расширялся. В подразделении заявили, что эта «целенаправленная маркетинговая деятельность».

214

Там же.

«Среди населения США уже 12 % диабетиков, и их число, к сожалению, постоянно растет, как и сегмент людей, родившихся во время демографического взрыва {215} , – было сказано комитету. Возможно, к сожалению для больных, но не для продаж искусственно подслащенного Crystal Light. – Нам кажется, что с помощью рекламы и продвижения мы можем получить выгоду от диабетиков». И она возросла, когда компания организовала совместную кампанию Crystal Light с другим известным брендом без сахара Jell-O.

215

Там же.