Современная военная риторика. Полевой устав армии США. Речевое воспитание военнослужащих США. Хрестоматия
Шрифт:
Направление деятельности
1-11. При объявлении направления деятельности вы сообщаете желаемый путь для достижения цели. Вы определяете приоритетность задач, распределяете ответственность для их выполнения (вплоть до делегирования полномочий при необходимости) и убеждаетесь, что ваши люди понимают все одинаково. Короче говоря, вы уясняете как сделать работу правильно с имеющимися людьми, временем и другими ресурсами; затем вы сообщаете эту информацию вашим подчиненным: «Мы сделаем это в первую очередь. Вы будете работать здесь; ваше место работы там». Когда вы продумали выполнение работы, вы сможете лучше выбирать цель и направлять ваши усилия и ресурсы на правильные цели.
1-12. Люди хотят, чтобы их направляли. Они хотят получать сложные задачи, подготовку для того, чтобы их выполнять и ресурсы, необходимые, чтобы выполнить их хорошо. А затем они хотят остаться одни, чтобы
Мотивация
1-13. Мотивация дает подчиненным волю делать все возможное, чтобы выполнить задачу. В результате они действуют по собственной инициативе, когда знают то, что необходимо сделать.
1-14. Чтобы мотивировать своих людей, представьте задачу как вызов, брошенный им. В конце концов, они пошли в Армию не для того, чтобы скучать. Изучайте своих людей и их возможности для того, чтобы знать, что вы можете сказать, чтобы подтолкнуть каждого из них. Предоставьте им такую ответственность, с какой они смогут справиться, и пусть они делают работу без вашего надзора и придирок. Когда им это удается, похвалите их. Когда они не дотягивают, надо похвалить их за то, что они сделали и потренировать или проконсультировать их в том, как сделать это лучше в следующий раз.
1-15. Люди, которые обучены таким образом, будут выполнять задачу даже когда за ними никто не наблюдает. Они смогут выполнять работу более трудную, чем ту, которую они думали, что могут выполнять. И когда их лидер обращает на них внимание и расточает им похвалы (нечто более небрежного замечания «хорошая работа»), они будут готовы брать на себя еще больше в следующий раз.
1-16. Но армейское руководство мотивирует своих людей не только словами. Тот пример, который вы являете, по крайней мере, так же важен, как то, что вы говорите и то, как хорошо вы управляете работой. Когда подразделение готовилось к развертыванию, сержант автомобильной службы батальона, про которого вы только что прочитали, был в парке с механиками с вечера пятницы до утра субботы. Если его люди работают в дождь, форма сержанта тоже должна быть мокрой. Если они пропустили завтрак, желудок лидера будет рычать так же громко. Лучший лидер руководит перед фронтом. Нельзя недооценивать важность действия в деле.
1-17. Действия, предпринятые для влияния на других, служат для выполнения оперативных действий; это те меры, которые вы предпринимаете для достижения краткосрочной цели при выполнении задачи. Сержант автомобильной службы батальона будет уверен, что транспортные средства способны двигаться вовремя и находятся в полной боевой готовности, используя планирование и подготовку (раскладка последовательности действий и принятие всех необходимых мер), выполнение (выполнение работы) и оценивание (знание того, как работать лучше в следующий раз). В деятельности сержанта автомобильной службы приводится пример того как прямое начальство выполняет оперативные действия. Все руководители выполняют оперативные действия, которые становятся все более сложными, поскольку они предполагают повышение ответственности.
1-18. Работа сержанта автомобильной службы батальона не завершена даже тогда, когда последняя машина покинула парк. Хотя выполнение работы является ключевым пунктом, Армия также ожидает, что сержант сделает гораздо больше, чем просто выполнит работу за день. Армейские руководители стремятся совершенствовать все возложенное на них: своих людей, технику, оборудование, подготовку и ресурсы. Конечно, будут новые задачи, но доля ранее выполненной работы может быть использована для улучшения [деятельности] организации при выполнении новой [задачи].
1-19. Убедившись в том, что инструменты отремонтированы, очищены, учтены и разложены, сержант автомобильной службы батальона проводит неофициальный разбор действий (AAR 1 ) со своей секцией. (AAR – профессиональное обсуждение событий, ориентированное на повышение производительности, что позволяет его участникам открыть для себя, что произошло, почему это случилось и как развивать сильные и компенсировать слабые стороны. В главе 5 обсуждается AAR.) Сержант автомобильной службы достаточно уверен в себе, чтобы расспросить подчиненных об их идеях о том как лучше работать (это всегда ключевая цель). Затем он действует, основываясь на собственных наблюдениях и наблюдениях членов команды. Сержант автомобильной службы отмечает сильные стороны в работе, которые необходимо поддерживать, и хвалит членов команды, если они заслуживают; однако, если сержант увидел, что члены команды тратят слишком много времени на некоторые задачи, которого не хватает на другие, он изменяет в секции порядок эксплуатационных процедур (SOP 2 ) или консультирует
1
AAR – after-action review.
2
SOP – standing operating procedures.
1-20. Проделывая это, сержант автомобильной службы батальона создает более эффективную организацию, которая будет работать умнее в следующий раз. Его пример позволяет сделать важный вывод. Солдаты, видя, что их лидер смотрит и на собственные действия и на деятельность организации, оценят это, выявят сильные стороны для поддержки, а также ошибки и недостатки и обязуются найти лучший способ выполнять работу. Эта практика является более эффективным средством, чем любые лекции по руководству.
Быть, знать, делать
1-21. БЫТЬ, ЗНАТЬ, ДЕЛАТЬ – так четко и лаконично государство характеризует армейского руководителя. Вы только что прочитали о действиях лидера, т.е. о том, что значит ДЕЛАТЬ из концепции БЫТЬ, ЗНАТЬ, ДЕЛАТЬ. Руководство заключается в действии, но быть руководителем значит больше, чем просто делать то, что вы делаете. Характер и компетентность, т.е. БЫТЬ и ЗНАТЬ, лежащие в основе всего, – вот что делает руководителем. Желание стать руководителем предполагает развитие всех аспектов своей личности. Это включает в себя принятие ценностей Армии и жизни в соответствии с ними. Это означает разработку качеств и обучение навыкам армейского руководства. Только в саморазвитии вы сможете стать по характеру уверенным и компетентным руководителем. Стать армейским руководителем нелегко. Нет радикальных решений этой проблемы и нет коротких путей к успеху. Однако все инструменты доступны для каждого лидера. Вам предлагается освоить и использовать их.
1-22. Характер описывает внутреннюю силу человека, т.е. что значит БЫТЬ из концепции БЫТЬ, ЗНАТЬ, ДЕЛАТЬ. Ваш характер помогает вам понимать, что правильно, более того, он связывает это знание с действием. Характер дает вам смелость делать то, что правильно, независимо от обстоятельств или последствий.
1-23. Вы демонстрируете характер через поведение. Одна из основных обязанностей лидера – научить ценностям Армии ваших подчиненных. Старая поговорка, что действия говорят громче, чем слова, никогда не была более правдива, чем здесь. Руководители, которые говорят о чести, верности и самоотверженной службе, но не живут этими ценностями как на службе, так и вне службы, отправляют ложное сообщение, что это «чепуховые ценности», что это все только разговоры.
1-24. Знание ценностей Армии и лидерских качеств (которые обсуждаются в главе 2) только первый шаг. Вы также должны принять ценности Армии и развивать лидерские качества, живя ими, пока они не станут привычкой. Вы должны научить ценностям Армии ваших подчиненных в ходе деятельности и своим примером и помочь им в развитии лидерских качеств в себе самих.
1-25. Лидер должен обладать определенным уровнем знаний, чтобы быть компетентным. Знание развертывается в четыре группы навыков. Вы должны развивать навыки межличностного взаимодействия – знать ваших людей и как с ними работать. Вы должны иметь концептуальные навыки – способность понимать и применять доктрины и другие идеи, необходимые для выполнения вашей работы. Вы должны выработать технические навыки – как использовать ваше оборудование. Наконец, военные руководители должны освоить тактические навыки – способность принимать правильные решения по действиям подразделений в бою. Тактические навыки включают в себя овладение искусством тактики на соответствующем для лидера уровне ответственности и для соответствующего типа подразделения. Они усиливаются другими навыками – межличностного взаимодействия, концептуальными и техническими – и являются наиболее важными навыками для бойцов. (FM 100-40 обсуждает искусство тактики.)