Современная военная риторика. Полевой устав армии США. Речевое воспитание военнослужащих США. Хрестоматия
Шрифт:
1-41. Работа прямых начальников связана с большей определенностью и меньшей сложностью, чем у организационных и стратегических лидеров. Прямые начальники находятся достаточно близко, чтобы увидеть – очень быстро – какие вещи работают, какие вещи не работают и как относиться к каким-либо проблемам. (В главе 4 обсуждаются навыки прямых начальников. В главе 5 обсуждаются действия прямых начальников.)
1-42. Влияние организационных лидеров простирается на группы от нескольких сотен до нескольких тысяч человек. Они делают это косвенно, как правило, через
1-43. Навыки организационного руководства отличаются от навыков прямого руководства в степени, но не по существу. То есть содержание навыков то же, но организационные руководители имеют дело с большей сложностью управления: больше людей, больше неопределенности и больше непредсказуемых последствий. Они действуют, влияя на людей более через выработку политики и интеграцию систем, чем через контакт лицом к лицу.
1-44. Организационные руководители – это руководители на уровне от бригады до корпуса… Они сосредоточены на планировании и выполнении задач в перспективе от двух до десяти ближайших лет.
1-45. Выходить из офисов и выезжать в части, где ведется работа, для организационных лидеров особенно важно. Они должны находить время, чтобы попасть в поле, чтобы сравнить отчеты сотрудников своих штабов с фактическими условиями работы своих людей и их впечатлением от организации и задач. Поскольку они реже присутствуют среди своих солдат и гражданских лиц DA, организационные руководители должны использовать эти визиты, чтобы оценить насколько хорошо понят замысел командира и чтобы закрепить приоритеты в организации работы.
1-46. Стратегические руководители включают в себя военных и гражданских руководителей DA в крупных командах на уровне министерства обороны. Стратегические руководители ответственны за большие организации и влияние их простирается на группы от нескольких тысяч до сотен тысяч людей. Они создают структуру вооруженных сил, распределяют ресурсы, сообщают стратегическое видение и готовят свои команды и Армию в целом для их будущей роли.
Руководители руководителей
Более чем в чем-либо другом я был уверен в своих солдатах и младших командирах и персонале. Они были обучены, и я знал, что они будут вести бой с противником. Я доверял им, и они знали, что я доверяю им. Я думаю, что в операции «Правое дело», которая была войной командиров рот, существующая система децентрализованного командования выплатила большие дивиденды, потому что я не держал все время за штаны моих командиров рот. Я давал им задачу, и они выполняли ее. Я не мог сделать это за них.
1-51. На любом уровне
1-52. Например, стрелковая рота имеет четыре уровня управления: командир роты руководит через командиров взводов, командиры взводов через командиров отделений, и командиры отделений, через командиров секций (команд). На каждом уровне командир должен позволять подчиненным командирам выполнять свою работу. Практика такого децентрализованного подхода, основанного на поручении задач подчиненным в мирное время, позволит им в бою проявлять разумную (досл. «disciplined». – дисциплинированную) инициативу в отсутствие приказов. Они будут продолжать борьбу, когда радиосвязь забита помехами, когда план разваливается, когда противник предпринимает что-то неожиданное. (Приложение A обсуждает роли и отношения руководителей. FM 100-34 обсуждает поручения и инициативы.)
1-53. Децентрализация не означает, что командир никогда не должен предпринимать шагов по осуществлению прямого управления. Будут моменты, когда лидер должен прекратить руководить через подчиненных, выйти на шаг вперед и сказать: «Следуй за мной!» Ситуация, подобная этой, может сложиться в бою, когда все рушится, и как бригадному генералу Томасу Джексону вам нужно будет «стоять как каменная стена» и одержать победу. (Вы прочтете о бригадном генерале Джексоне в главе 2.) Или это может произойти во время тренировки, когда подчиненный готов совершить ошибку, которая может привести к серьезной травме или смерти, и вы должны действовать, чтобы предотвратить катастрофу.
1-54. Чаще, однако, вы должны уполномочивать своих подчиненных руководителей: поставить им задачи, делегировать соответствующие полномочия, и пусть они делают работу. Вам, конечно, необходимо периодически их проверять. Как еще вы сможете критиковать, тренировать и оценивать их? Но дело в том, что надо «выключаться без отключения питания» Дайте вашим подчиненным командирам власть, которая им нужна, чтобы выполнить работу. А затем проверяйте их достаточно для того, чтобы отслеживать, что происходит, но не часто, чтобы не переходить им дорогу. Вы можете развить этот навык на опыте.
1-55. Надо иметь личное мужество, чтобы действовать таким образом. Но лидер должен позволять подчиненным руководителям учиться на практике. Есть ли риск, что, например, командир отделения – особенно неопытный – будет совершать ошибки? Конечно, есть. Но если ваши подчиненные командиры хотят расти, вы должны позволить им рисковать. Это означает, что вы должны до некоторой степени ослабить контроль и пусть ваши подчиненные сделают что-либо самостоятельно в рамках установленных границ поручения и выраженного вами намерения.