Современный стратегический анализ

Грант Роберт Дж.

Бизнес-стратегия связана с тем, как фирма действует в конкретной отрасли или на том или ином рынке. Если компания хочет добиться успеха в каком-либо виде бизнеса, она должна получить конкурентное преимущество перед своими соперниками. Поэтому данную часть стратегии нередко называют конкурентной.

Разница между корпоративной и бизнес-стратегией отражена в организационной структуре большинства крупных компаний. Ответственность за корпоративную стратегию лежит на команде топ-менеджеров. За бизнес-стратегию отвечают руководители подразделений и филиалов.

Разграничение корпоративной и бизнес-стратегии также соответствует основным источникам прибыли для фирмы. Чтобы выживать и процветать в долгосрочной перспективе, компания должна получать прибыль на вложенный в нее капитал, превышающую стоимость этого капитала. Есть два пути достижения этого. Во-первых, выбор тех видов деятельности, где средние (по отрасли) нормы прибыльности являются

очень привлекательными (корпоративная стратегия). Во-вторых, достижение такого положения на рынке (по сравнению с конкурентами), которое позволяет фирме иметь норму прибыли, превышающую таковую в среднем по отрасли (см. рис. 1.5). Это различие можно выразить еще проще. Главный вопрос, стоящий перед фирмой, звучит так: «Как мы можем зарабатывать деньги?» Ответ на него соответствует двум базовым стратегическим выборам, которые мы определили ранее: «Где конкурировать?» (в каких отраслях и на каких рынках) и «Как мы должны конкурировать?»

В этой книге рассматривается обобщенный подход к стратегии фирмы, поэтому обсуждаются и бизнес-стратегия, и корпоративная стратегия. Однако акцент будет сделан на бизнес-стратегии, потому что решающим условием успеха компании является ее способность получить конкурентное преимущество. Таким образом, проблемы бизнес-стратегии более важны в данном контексте, чем проблемы корпоративной стратегии. В то же время два эти аспекта стратегии тесно связаны: вид бизнеса компании и рамки ее деятельности во многом определяют источники конкурентных преимуществ, а природа имеющихся конкурентных преимуществ – виды деятельности, в которых она может добиться успеха на тех или иных рынках.

Рис. 1.5. Источники высокой доходности

Описание стратегии

Эти же два вопроса – «Где конкурирует фирма?» и «Как она конкурирует?» – закладывают фундамент, на котором мы можем строить описание стратегии, которой придерживается фирма. Вопрос «Где?» имеет множество аспектов. Он относится к поставляемым фирмой продуктам, целевой аудитории покупателей, странам и регионам, где она оперирует, и вертикально согласованным видам деятельности, которыми она занимается. Вопрос «Как?» относится к характеру конкурентного преимущества фирмы: стремится ли она к нему за счет сокращения своих издержек или дифференциации своей продукции? Как фирма использует свои основные ресурсы и возможности для создания конкурентного преимущества?

Однако стратегия не сводится к «конкуренции здесь и сейчас», а занимается вопросами «конкуренции завтрашнего дня». Эта динамическая концепция подразумевает установление целей на будущее и определение способов их достижения. Цели на будущее связаны с миссией фирмы, тем, чем она хочет стать (видением), и конкретными показателями эффективности работы.

Эти два измерения стратегии – статическое и динамическое – изображены на рис. 1.6. Как мы увидим в части 8, взаимоувязка этих двух моментов стратегии – то, что Дерек Абель назвал «конкуренцией с дуалистичной стратегией», – является одной из центральных дилемм теории стратегического управления¹³.

Рис. 1.6. Описание стратегии фирмы: конкуренция в настоящем, подготовка к будущему

Как создается стратегия? Процесс разработки

То, как организации разрабатывают стратегию, а также то, как следует это делать, стало предметом ожесточенных споров. Методы корпоративного планирования, принятые на вооружение крупнейшими компаниями в 1960-х годах, по сути представляли собой крайне формализованный подход. Однако стратегии могут формулироваться и исходя из неформальных соображений – как результат приспособления к обстоятельствам. В нашем обсуждении примеров Елизаветы II и Леди Гага я отметил согласованность и последовательность их действий, а также выделил общие моменты при принятии решений в процессе построения карьеры. Все это можно назвать их стратегиями развития, хотя нет свидетельств, что они осознанно разрабатывали какую-либо стратегию. Точно так же наиболее успешные компании не являются результатом каких-либо великих стратегических разработок. Подъем Apple Inc. на вершину и ее становление как самой дорогой компании в мире (с точки зрения ее биржевой капитализации) часто объясняют наличием блестящей стратегии по объединению программного и аппаратного компонентов современных систем и устройств потребительской электроники, их уникальной эстетикой, что дает пользователям

непередаваемое ощущение от обладания продуктами этой фирмы. Однако пристальный аналитический взор найдет мало доказательств того, что невероятный успех, сопутствующий Apple Inc. с 2004 года, был исключительно результатом гениального теоретического построения. Огромный успех Apple с ее продуктами iPod, iPhone и iPad стал результатом ряда стратегических решений, которые объединили глубокое понимание Стивом Джобсом потребительских предпочтений и технологических тенденций с возможностями Apple в области инженерного дизайна, маркетинга, интеграции аппаратного и программного обеспечения, а также управления экосистемой для партнеров.

Итак, что это означает для разработки стратегии компаниями и другими организациями? Должны ли менеджеры стремиться сформулировать стратегию с помощью рационального систематического процесса или лучший подход в сегодняшнем неспокойном мире – творчески реагировать на события и пытаться использовать представляющиеся шансы и возможности?

Разработка или спонтанность?

Генри Минцберг – один из главных критиков рационального подхода к разработке стратегии. Он выделяет планируемые, реализованные и спонтанные стратегии. Планируемая стратегия – это стратегия, задуманная командой топ-менеджеров. В этом случае рациональность носит ограниченный характер, а планируемая стратегия является итогом переговоров, «торга» и компромисса, в которые вовлечено множество людей и групп в организации. Реализованная стратегия – это осуществляемая на практике стратегия, лишь отчасти связанная с планируемой (Минцберг полагает, что реализуется только 10–30 % от планируемой стратегии). Главным элементом реализованной стратегии является то, что Минцберг называет спонтанной стратегией – решения, которые возникают как результат сложных процессов, в ходе которых отдельные менеджеры интерпретируют планируемую стратегию и адаптируют ее к меняющимся внешним обстоятельствам¹⁴.

По мнению Минцберга, рационалистический подход к формулированию стратегии является не просто неточным – это очень плохой способ создания стратегии. «Представление о том, что стратегия должна рождаться вдали от мелочей повседневного управления организацией, – одно из величайших заблуждений традиционного стратегического менеджмента»¹⁵. «Спонтанный» подход к созданию стратегии открывает возможности адаптации и возникновения понимания за счет постоянного отслеживания соответствия сформулированной стратегии ее осуществлению на практике, в ходе чего стратегия постоянно корректируется и пересматривается на основании получаемого практического опыта.

Анализ успешного появления компании Honda на американском рынке мотоциклов в начале 1960-х годов вызвал бурные споры тех, кто считал стратегию прежде всего рациональным, аналитическим процессом последовательного планирования (школа разработки), и тех, кто рассматривал возникновение стратегии как во многом спонтанный процесс принятия решений (школа спонтанности или школа обучения)¹⁶. Boston Consulting Group воздала должное Honda за целеустремленность и приверженность своей глобальной стратегии, основанной на использовании эффекта масштабирования и постоянного приобретения новых знаний с целью получить несомненное лидерство в деле оптимизации и сокращения затрат¹⁷. Однако дальнейшие собеседования с менеджерами Honda, отвечавшими за завоевание американского рынка, выявили совершенно иную картину: бессистемный и эмпирический подход при минимуме анализа и отсутствии четкого плана¹⁸. Вот что по этому поводу пишет Минцберг: «Хотя задним числом стратегия может показаться блестящей, на самом деле менеджеры компании Honda допустили все мыслимые ошибки, пока рынок, наконец, не ударил их по голове правильной формулой»¹⁹.

На практике разработка стратегии почти всегда является комбинацией мыслительных процессов и реальных действий: «Стратегия существует в сознании менеджеров, но материализуется в конкретных действиях компаний, которыми они руководят»²⁰. Происходит это обычно в процессе адаптации тщательно проработанных стратегических концепций к конкретным и децентрализованным управленческим структурам.

• Аспект планирования стратегии включает некоторое количество организационных процессов. Благодаря им происходит обдумывание и обсуждение стратегии, а также принятие окончательных решений. В крупных компаниях это подразумевает заседания советов директоров и более многочисленных и разнообразных по составу рабочих групп. Обсудить подробнее процесс стратегического планирования я намерен в главе 6.