Стартап. Настольная книга основателя
Шрифт:
Прежде чем обращаться к аналитикам и агентам влияния, обязательно проверьте, с какими компаниями и сферами работает их фирма и с какой конкретно областью или компаниями работают индивидуальные аналитики. (Нет ничего хуже, чем встречаться с неподходящим человеком или даже неподходящей компанией. Это свидетельствует о том, что никто не удосужился подготовиться.) Составьте небольшой текст, объясняющий, почему вам надо встретиться. Расскажите, почему новая компания перевернет их рынок и почему ваш продукт и компания играют столь существенную роль. После этого им уже не придется ломать голову над тем, какой резон встречаться с вами; они не захотят упустить шанс познакомиться с важной и влиятельной компанией. (Они наверняка попытаются
У каждой аналитической компании или агента влияния имеется своя точка зрения относительно рынка или продукта, с которым он работает.
Готовясь к презентации, помните о том, что она не является рекламной. Сфокусируйтесь на рынке и позиционировании продукта, а также на раскрытии его свойств. Ваша задача — обосновать позиционирование продукта и компании и по возможности повлиять на мнение аналитика, а не убедить его приобрести продукт. У каждой аналитической компании или каждого авторитетного лица имеется своя точка зрения относительно рынка или продукта, с которым он работает, — постарайтесь заранее разобраться в его позиции (настолько хорошо, чтобы сформулировать ее в письменном виде). Если вы создаете новый рынок, подготовьте слайды, описывающие ближайшие рынки, которые он затронет.
Встреча с агентом влияния может потребовать не менее тщательной подготовки, чем встреча с аналитиком, а может оказаться обедом в ближайшем пабе. Заранее разберитесь с тем, как такие авторитеты собирают и распространяют информацию, и соответствующим образом откорректируйте продолжительность и стиль презентации.
При встречах с аналитиками и агентами влияния помните, что основная задача — узнать их мнение (возможно, выраженное с бурным восторгом). В ходе беседы соберите информацию о рынке. Мысленно составьте перечень ключевых пунктов.
Например:
Какие другие компании делают нечто подобное?
Каким образом новое видение компании соответствует потребностям рынка?
Потребностям клиентам?
Как компания может наилучшим образом позиционировать свой продукт, свое место на рынке и саму себя?
Верно ли установлена цена на продукт?
Как она выглядит по сравнению с ценами конкурентов?
Аналитики зачастую могут указать, с кем в компании нужно вести переговоры и какие препятствия могут возникнуть в процессе. Вооружившись информацией, полученной от аналитиков, агентов влияния и нескольких настоящих покупателей, можете переходите к следующему и завершающему этапу верификации потребителей.
Глава 12. Верификация потребителей. Самый трудный вопрос.
Шаг 4:
разворот или переход к следующему этапу?
Вы подошли к тому моменту, когда предстоит объективно оценить перспективы создания масштабируемого и прибыльного бизнеса. Это четвертый шаг на этапе верификации потребителей — он решающий и наиболее сложный из всех. Готова ли компания перейти к этапу расширения клиентской базы — ведь на этот процесс обычно тратятся миллионы долларов? Перед стартапом встает конкретный вопрос о стратегических направлениях бизнеса на ближайшее время. Самое время проанализировать результаты тестов, собранную
Чтобы ответить на вопрос о необходимости разворота или перехода на следующий этап:
соберите воедино и проанализируйте все ключевые результаты этапов выявления и верификации потребителей;
повторите гипотезы об элементах бизнес-модели и их взаимосвязи;
сосредоточьтесь на важнейших показателях финансовой модели.
Разворот или следующий этап: сбор данных
К этому моменту команда собрала обширный объем первичных данных: отраслевые исследования, описания потребительских сегментов, отзывы клиентов, результаты маркетинговых кампаний, данные о каналах и затратах и многое другое. Все эти сведения необходимо подтвердить, а все пробелы, противоречия и непоследовательности заполнить, исправить и устранить. Приведем несколько примеров.
Компания должна привлечь 10 000 покупателей, чтобы быть прибыльной, однако рынок не настолько велик.
Затраты на привлечение потребителей или поддержание канала слишком велики, что лишает компанию доходов.
План развития продаж слишком длинный и сложный, от чего стоимость организации системы продаж становится слишком высокой.
Несмотря на невероятные усилия, клиенты по рекомендации к вам почти не приходят.
Подобные отклонения вычислить очень легко, если все данные собраны воедино. Они настоятельно требуют дальнейшего анализа потребителей, их привлечения или разработки продукта. Временами они подталкивают к развороту бизнес-модели.
Оптимальный способ истолковать горы данных — представить их как можно нагляднее.
Обустройте штаб
Оптимальный способ истолковать горы данных, отчетов и анкет — представить их как можно нагляднее. Для получения наилучших результатов закройте команду основателей в одной комнате на день-другой, чтобы шаг за шагом проработать каждую гипотезу. На одну стену повесьте схему «финальной» версии бизнес-модели. На другую — гипотезы бизнес-модели, рассортированные таким образом, чтобы все ее элементы были сведены вместе. На третьей стене развесьте вспомогательные диаграммы, оставив место для последней версии бизнес-модели и, возможно, парочки более ранних ее вариантов. Подготовьте большую доску, на которой будут записываться вопросы, изменения и важнейшие показатели (это подробно описывалось на шаге 3). Хотя не каждая диаграмма подходит для вашего стартапа, проработайте следующее:
карту рабочих процессов гипотетического потребителя, которая в виде диаграммы отражает, как он живет и работает в течение дня без вашего нового продукта и с ним;
организационную карту/карту влияния, отражающую, с кем и как часто общаются потребители или предприниматели, и какое влияние круг их общения оказывает на принятие решения о покупке;
архетипы потребителей: как они зарабатывают и тратят деньги, как распоряжаются временем;
карту рынка, отражающую, откуда вам ждать будущих покупателей;
план развития канала распространения или план развития продаж в виде диаграммы;
полностью обновленную бизнес-модель (вместе с несколькими предыдущими версиями).
Анализ данных
Важнейшие показатели, подлежащие анализу:
отзывы покупателей, в особенности взятые из отчетных бланков о продажах, и потенциальный доход от продаж;
предварительные оценки размера и доли рынка;
примерные заключения на основе обратной связи о каналах привлечения и о выручке;
информация о цене, затратах на привлечение покупателей и любых основных изменениях цен;