Стартап. Настольная книга основателя
Шрифт:
Более подробно о том, как использовать схемы бизнес-модели для оценки процесса на этапе выявления потребителей, рассказывается в главе 3.
Гипотеза — всего лишь красивое название догадки.
Правило № 6
Разработайте эксперименты и проведите тестирование для проверки своих гипотез
Начнем с того, что гипотеза — это всего лишь красивое название догадки. Чтобы подтвердить гипотезы фактами, основатели должны выйти из офиса и протестировать свои предположения непосредственно на потребителях. Но как это сделать? И что вы хотите узнать с помощью своих экспериментов? Тестирование
Эксперименты в модели развития потребителей представляют собой ряд коротких, простых, объективных тестов для проверки или опровержения гипотезы. Это тесты по типу «прошел/провалил». Вы ищете сильный сигнал, учитывая соотношение сигнал/шум. Например, пять из первых двенадцати потребителей, которым вы позвонили, говорят: «Такой продукт нужен мне прямо сейчас, даже если пока он работает нестабильно». Первые тесты не всегда дают точные результаты, но должны давать достаточно четкий сигнал к продолжению работы.
Рис 2.3. Цикл осмыслений в процессе развития потребителей
Для начала спросите себя: «Что я должен понять, чтобы двигаться вперед?» Затем спросите: «Каков простейший тест, чтобы получить это понимание?» И наконец, подумайте: «Как спланировать эксперимент, чтобы провести этот простейший тест?»
Нередко основатели-разработчики совершают промахи, считая, что для теста необходим готовый код, устройство или сам продукт. В большинстве случаев достаточно макета веб-страницы, демопрограммы или опытного образца, чтобы извлечь ценнейшие уроки.
Правило № 7
Договоритесь о типе рынка. От этого зависит все
Одна из важнейших идей этой книги заключается в том, что не все стартапы одинаковы. И в первую очередь они различаются степенью соответствия продукта и рынка. Как правило, для описания этого соответствия подходит один из вариантов, представленных ниже:
вывод нового продукта на существующий рынок;
вывод нового продукта на новый рынок;
вывод нового продукта на существующий рынок и попытка:
ресегментировать данный рынок в качестве участника, предлагающего дешевый продукт;
ресегментировать данный рынок в качестве участника, предлагающего нишевой продукт;
клонирование бизнес-модели, которая оказалась успешной в другой стране.
Десятки лет предпринимателей сбивало с толку то, что при выводе продукта на существующий рынок с помощью известной бизнес-модели (известные потребители, каналы распространения и рынки) традиционная модель представления продукта рынку была достаточно эффективной. Однако поскольку большинство стартапов нацелены не на известные, а на новые или ресегментированные рынки, они совсем не представляют себе, кто будет их потребителем. Такая категория стартапов ищет воспроизводимую и масштабируемую бизнес-модель.
Тип рынка влияет на все аспекты деятельности компании.
Тип рынка влияет на все аспекты деятельности компании. Стратегия и тактика, эффективные на одном рынке, редко применимы на другом. Тип рынка определяет характер обратной связи с потребителями, мероприятия по их привлечению и расходы на это. От него зависят нужды потребителей, особенности восприятия продукта, его характеристики и позиционирование, а также стратегии запуска, каналы распространения и образ действий. Иными словами, разные типы рынка требуют разных MVP, подходов
На существующих рынках, где есть потребители, маркетинг относительно несложен: пользователи могут описать рынок и наиболее значимые для них характеристики продукта. Как правило, новый продукт хорошо и быстро работает, улучшает или удешевляет процессы или просто удовлетворяет какое-либо другое требование потребителя. Пользователи, рынок и конкуренты известны, и конкуренция означает сравнение продукта и его характеристик с другими.
На новом рынке компания дает потребителям возможность делать то, что они не могли делать раньше, создавая то, чего не существовало ранее. Либо она резко снижает стоимость, чтобы сформировать новую категорию пользователей. По определению, на новом рынке пока нет потребителей, а значит, никто не знает, какие возможности открывает новый продукт и почему его следует покупать. Получить в таких условиях отклики потребителей или создать спрос — очень непростая задача, поскольку пользователи незнакомы с продуктом, рынок не определен или неизвестен, а его формирование требует значительных затрат.
Главное в этом случае — не победить конкурентов, а понять, существуют ли достаточно большие группы потенциальных потребителей, и удастся ли убедить их покупать продукт. Классическая ошибка основателя в такой ситуации — слишком поспешные траты на продажи и маркетинг — подход, который уместен при продажах известному потребителю на сложившемся рынке, но не имеет смысла на новом. Таким образом, самое важное при определении типа рынка — понять, является ли он новым или уже сложившимся.
Ресегментация существующего рынка имеет смысл, когда атаковать имеющихся участников рынка в лоб слишком сложно (к примеру, Amazon, Facebook или Microsoft). Стратегия ресегментации опирается на знание стартапом рынка и потребителя. В идеале она позволяет выявить рыночные возможности, не использованные действующими участниками рынка. Обычно ресегментация принимает одну из двух форм: стратегия низких цен или работа в нише. (В отличие от дифференциации сегментация предполагает, что продукт занимает особое место в сознании потребителя, будучи уникальным, ценным и пользуясь спросом.)
Ресегментация, ориентированная на дешевый продукт, не требует дополнительных пояснений. Есть ли в нижнем ценовом сегменте существующего рынка потребители, которые будут покупать приемлемое качество по гораздо меньшей цене?
Нишевая ресегментация означает, что вы задаетесь вопросом, будет ли какой-то сегмент существующего рынка покупать новый продукт, созданный для удовлетворения специфических потребностей. Можно ли убедить сколько-нибудь значительный контингент потребителей, что характеристики нового продукта достаточно хороши, чтобы поменять правила и облик сложившегося рынка. Чтобы взглянуть на ресегментацию рынка по-новому, прочтите книгу Чана Кима и Рене Моборн Blue Ocean Strategy («Стратегия голубого океана»).
Клонирование существующей бизнес-модели является эффективным подходом, когда существующий бизнес успел зарекомендовать себя в одной стране, но пока не представлен на рынке другой. Стартапы таких стран, как Россия, Индия, Индонезия, Бразилия, Япония или Китай (каждая с собственным обширным внутренним рынком, языком и культурными барьерами), могут позаимствовать или скопировать успешную американскую бизнес-модель, адаптировав ее к местному языку и региональным покупательским предпочтениям. (Впрочем, вскоре идеи, позаимствованные у этих стран, будут также клонироваться в США.)