Стой, кто ведет? Биология поведения человека и других зверей
Шрифт:
Надо заметить, что простое решение проблемы управляемости коллектива было найдено очень давно. Два античных автора [149] приводят одну и ту же притчу о тиране, захватившем власть в городе и спросившем у опытного коллеги: «Как управлять народом?» Тот молча отвел посланника в поле и стал обрывать самые высокие колосья, пока не уничтожил самую красивую и густую часть нивы, а затем отправил его обратно. Простодушный гонец сказал хозяину, что посетил, увы, безумца, который опустошает собственную землю. Но молодой администратор сообразил, что ему советуют умертвить выдающихся граждан. Что и было исполнено.
149
Геродот. История, V, 92. Тит Ливий I: 54, 5–9.
В
Он ненавидел людей хорошо одетых, высокообразованных, богатых, знатных и принижал храбрых, чтобы казалось, что он один выделяется среди всех [150] .
150
Цит. по: Федорова Е. Люди императорского Рима. – М.: Изд. МГУ, 1990.
В силу высокой самооценки незаурядные люди независимы, т. е. критически относятся ко всем распоряжениям руководства, склонны их комментировать и часто поступают вопреки указаниям начальства.
Он [Кир] верил, что послушание станет непременным качеством окружавших его людей именно тогда, когда станет ясно, что он более отличает безоговорочно повинующихся, чем совершающих, казалось бы, самые значительные и самые трудные подвиги. Придерживаясь такого мнения, он так всегда и поступал [151] .
151
Ксенофонт. Киропедия VIII, 1: 29.
Существенно, что в категорию «выдающихся» попадают и хорошие специалисты-практики – администраторы, инженеры и рабочие. Между тем коллектив не будет эффективно функционировать, если его составить из хотя и легко управляемых, но сплошь неквалифицированных сотрудников. Поэтому высококлассные специалисты, с точки зрения руководителей, – необходимое зло. Для борьбы с независимостью сотрудников, которая растет параллельно их профессиональному росту, широко распространены методы воздействия, которые повышают управляемость персонала. Основу всех этих методов составляет создание неконтролируемой ситуации, которая вызывает у подчиненных хронический стресс, что приводит к формированию у них выученной беспомощности.
В известном афоризме: «Хороший начальник должен уметь задать вопрос, ответить на него и объяснить подчиненному, в чем тот неправ», – содержится только ничтожная доля шутки. Очень часто руководители поступают именно так. Конечно же, на каждый способ есть десятки вариантов, а на каждый вариант – десятки тонкостей, но общий принцип – делать ситуацию непредсказуемой для подчиненного – всегда соблюдается. Вот как описывает один из способов И. С. Тургенев в романе «Отцы и дети»:
Матвей Ильич принял Аркадия с свойственным просвещенному сановнику добродушием, скажем более, с игривостию. Он, однако, изумился, когда узнал, что приглашенные им родственники остались в деревне. «Чудак был твой пап'a всегда», – заметил он, побрасывая кистями своего великолепного бархатного шлафрока, и вдруг, обратясь к молодому чиновнику в благонамереннейше застегнутом виц-мундире, воскликнул с озабоченным видом: «Чего?» Молодой человек, у которого от продолжительного молчания слиплись губы, приподнялся и с недоумением посмотрел на своего начальника. Но, озадачив подчиненного, Матвей Ильич уже не обращал на него внимания. Сановники наши вообще любят озадачивать подчиненных; способы, к которым они прибегают для достижения этой цели, довольно разнообразны. Следующий способ, между прочим, в большом употреблении, «is quite a favorite», как говорят англичане: сановник вдруг перестает понимать самые простые слова, глухоту на себя напускает. Он спросит, например: какой сегодня день?
Ему
– А? Что? Что такое? Что вы говорите? – напряженно повторяет сановник.
– Сегодня пятница, ваше с… с… ство.
– Как? Что? Что такое пятница? какая пятница?
– Пятница, ваше с… ссс… сое… ство, день в неделе.
– Ну-у, ты учить меня вздумал?
Матвей Ильич все-таки был сановник, хоть и считался либералом [152] .
152
Тургенев И. Отцы и дети. // Собр. соч. в 6 томах. – Т. 2. – М.: Книжный клуб «Книговек», 2011.
Агента в черном Джей, только что принятого на работу, отправляют принимать роды у кальмара, после чего старший агент Кей задает ему вопрос: «Что-нибудь показалось тебе странным?» И если у новичка появляется такое же задумчивое выражение лица, как у героя Уилла Смита (рис. 5.13), начальник может быть спокоен – подчиненный уже не будет заявлять: «Вы меня сами выбрали, оценили мои знания – так что нечего звать меня сынком, малышом и салагой!» Новый сотрудник уже не станет претендовать на собственное видение проблемы и проявлять ненужную самостоятельность.
Рис. 5.13. Чересчур заносчивого новичка подвергают неконтролируемому стрессу, чтобы выработать у него синдром выученной беспомощности, при котором резко увеличивается управляемость человека
Рассмотрим еще несколько примеров из практики управления. Выпускнику математического факультета, пришедшему на работу в математический институт, предлагают в качестве первого задания взять интеграл. Естественно, он является неберущимся. Но новичку сообщают об этом только через несколько недель, когда его уверенность в собственных силах уже подорвана бесплодными усилиями, другими словами, используя физиологические категории, когда в результате неконтролируемого стрессорного воздействия у человека разовьются начальные симптомы выученной беспомощности.
Вот что пишет психолог о своих коллегах, тренерах-психотерапевтах:
В области тренинговой индустрии применяется метод лабилизации, предложенный немецким специалистом Манфредом Форвергом. Суть метода «…можно выразить в нескольких фразах: сначала необходимо показать участникам тренинга, что их знания и навыки не способствуют решению актуальных задач, поставленных перед ними тренером. И когда участники растеряются, впадут в уныние, разуверятся в своих способностях, приходит тренер и говорит громко и уверенно: “Не печальтесь! Делайте, как я говорю, и вы всего добьетесь в жизни!”»
И притихшие участники покорно и поспешно осваивают новые методы, которые им предлагает тренер. В той или иной мере этот подход присутствует в работе каждого тренера, но зачастую его применяют так самозабвенно, с таким азартом, что поневоле начинаешь задумываться о психическом здоровье таких, с позволения сказать, специалистов [153] .
Учителя часто занижают оценки проказливым школьникам. Очевидное несоответствие между качеством ответа и полученной оценкой, бесплодные попытки понять, чего же именно хочет учитель, вызывают у непоседливого ребенка депрессивно-подобное состояние, одной из особенностей которого является изменение двигательной активности. В итоге такой ученик перестает вертеться и болтать на уроке. Таким образом учитель достигает поставленной цели – увеличивает управляемость коллектива (рис. 5.14).
153
Большаков В. Психотренинг. Социодинамика. Упражнения. Игры. – СПб.: Социально-психологический центр, 1996.