Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях
Шрифт:
А что это значит для вас? НЕ халява!
Вам нужно очень внимательно посмотреть на ассортимент и выделить те позиции, которые привлекут внимание наших клиентов низкой ценой, если мы ее предоставим, но не заберут много прибыли у нас. На остальной товар цены останутся неизменными. Может быть, даже на что-то мы их поднимем.
17.5. Сделать очевидное и эффективное в среднесрочном периоде (к примеру, снизить затраты)
Данная стратегия, можно сказать, является развитием предыдущей. Здесь лидер также предпринимает достаточно
Значительное сокращение незначимых затрат – это сейчас основное! Вы сейчас мне скажете, что все важно. Но такие ваши слова будут означать бегство от работы. Не может быть все одинаково значимым. Нам нужно четко определиться с приоритетами.
Все затраты делим на четыре типа: ключевые, важные, текущие (обычные) и возможные.
Надо распределить затраты равномерно по этим четырем пунктам.
Затем мы автоматически сокращаем возможные затраты и половину текущих.
Если этого оказывается мало, мы отказываемся от 80 % текущих, обычных затрат и убираем одну треть важных.
Если и это не помогает, мы сокращаем важные затрат до 30 %.
Если положение дел остается очень сложным, мы оставляем 20 % текущих затрат, 30 % важных и 50 % ключевых.
Вот, что значит – значительное сокращение незначимых затрат!
В этой короткой речи лидер изложил серьезную, продуманную схему управления затратами. Такому алгоритму можно отдельную книгу посвятить! Хорошо, не всю книгу, но половину-то точно можно. Посмотрите, может быть, данная схема применима к вашей компании?!
17.6. Воспользоваться кризисом для решения старых, накопившихся вопросов
Кризис – это возможность пристально посмотреть на то, на что раньше не хватало времени. Уж слишком было много других хлопот в тучные времена! И хлопоты эти были приятные. Где, в каком городе, открыть новое представительство? Какие новые продукты запустить на рынок? Какие новые должности ввести, и каких людей взять, чтобы справиться с этим невероятным наплывом клиентов?! Как приятно об этом думать! Или еще более сладкие мысли. Как и где провести мотивационную встречу директоров региональных представительств, на Ибице или в Риме? И самая приятная мысль. Пустить ли полученную суперприбылъ в развитие компании или купить себе наконец-то хороший загородный дом (не каждому дана такая мысль)?
Но сейчас стало немного по-другому. Есть время, во-первых, осмотреться и исследовать
Изменить функциональную структуру отдела или компании;
Ввести новые методы и стандарты контроля;
Серьезно проработать позиционирование компании и продуктов;
Обучить персонал отдельным важным навыкам и умениям;
Изменить товарный портфель компании.
Хотим ли мы остаться па плаву? (Пауза) Не вопрос, это даже не обсуждается! Хотим ли мы в этот сложный период чувствовать себя достаточно уверенно? (Пауза) А как же! Хотим ли мы сохранить тот уровень дохода компании, который у нас есть? (Пауза) Разумеется, это сейчас наша главная цель. Хотим ли мы иметь больше, чем раньше? (Пауза) А вот это истинно амбициозная цель!
Нам для этого нужно присмотреться к тому, что у нас происходит и провести изменения, которые давно назрели. За текущими делами, которые, конечно, были достаточно важными, мы оставляли нетронутыми вопросы, которые, может быть, даже тогда были столь же важны. А уж сейчас, думаю я, эти вопросы – одни из самых серьезных. Итак, первое, продуктовый анализ, второе, позиционирование продуктов, третье, изменение графика складской работы, четвертое, рассмотрение контроля качества производства с точки зрения новых критериев. На первое время достаточно. Распределим ответственность. Подчеркиваю, я не говорю, что у нас эти вопросы из рук вон плохо организованы. Ни в коем случае. Я утверждаю, что в этих местах у нас большие резервы, большие возможности!
Как вы понимаете, одним из накопившихся вопросов, конечно, может быть вопрос оптимизации затрат, но это частный случай. И при реализации данной стратегии мы задумываемся о сокращении тех затрат, которые и до кризиса вызывали у нас вопросы, да руки не доходили. Если же говорить о снижении затрат как об отдельном целенаправленном желании, то надо вернуться к предыдущей стратегии.
17.7. Избирательно искать новые возможности во время кризиса
Еще одной стратегией поведения руководителя и компании во время кризиса является поиск новых возможностей. И здесь мы говорим о возможностях, которые предоставляет нам кризис.
А иначе данная стратегия не будет отличаться от предыдущей. Именно кризис дает некоторым возможности. Какая грустная и правдивая поговорка: «Кому – война, а кому – мать родна»! Как вы понимаете, она про возможности во время кризиса. Не хотел вспоминать уже избитую истину, но мало ли, вдруг кто-то еще не знает. Так что, скажу. Китайский иероглиф, обозначающий «кризис», состоит из двух частей. Одна из этих частей в отдельности переводится как «возможность».
Начну с примера! Если вы отдыхаете в деревне, и пошел сильный дождь, вы, наверное, не пойдете в лес. Вы переждете. Но что вы будете делать потом, когда будет светить солнце? Если вы не будете спать или пить водку, то пойдете в лес, потому что там вырастут грибы! Для нас острая фаза кризиса – это дождь. Да, я понимаю, что может быть еще один виток кризиса, еще один дождь. Но сейчас появляется солнце. Грибы – это возможности. Но их надо искать. Они сами вам в корзинку прыгать не будут.