Технология развития производственной системы. Повышение эффективности бизнеса по методике Lean Six Sigma
Шрифт:
Результат этого примера тем более интересен, что эта работа проводилась в период, когда подобного рода системная деятельность только начиналась в банках, опыта успешных внедрений? не было, идея оказалась новой для топ-менеджмента и инициатива шла снизу вверх. На каждом этапе приходилось доказывать бизнес-эффективность как текущей работы, так и перспективных предложений по развитию системы.
Существует также сценарий «Консультанты – массовое обучение – распределенный проектный офис». Он сложнее, требует сильной вовлеченности руководителя, постановки конкретных
Транснациональный банк, операционный блок. Работу проводили те же участники – руководитель и консультант, но уже в другой организации и с очень жесткими входными условиями по срокам достижения финансовых целей оптимизации. На основе уже существующего опыта успешного внедрения и в режиме дефицита времени была сформирована программа «Быстрый старт 100 проектов» и организовано массовое обучение сотрудников. К окончанию финансового года команды выполнили необходимое количество задач оптимизации, обеспечивающих достижение целей. Наиболее ответственные и успешные участники проектов прошли дополнительное обучение и начали выполнять в своих подразделениях функции «распределенного проектного офиса»: инициирование, контроль и методическое сопровождение проектов оптимизации. Система обеспечивала выполнение целей оптимизации из года в год.
Этот сценарий можно рассматривать только в качестве модификации универсального подхода из-за очень важного условия – наличия опыта реальных внедрений у руководителя. Или нужна абсолютная уверенность руководства в эффективности системы оптимизации, основанная на успешной практике множества других компаний отрасли или страны. Такая уверенность характерна для стран и отраслей с опережающим уровнем развития производственных и управленческих процессов.
Внедрение «Снизу вверх» vs «Сверху вниз»
При обсуждении методов внедрения производственных систем постоянно повторяется утверждение об обязательном и активном вовлечении «первого руководителя». При этом как-то автоматически предполагается, что это руководитель организации. Вероятно, из-за весьма популярных примеров «Тойоты», GE, «Росатома», Сбербанка и других известных компаний. Действительно, это наиболее комфортный подход для всех участников работы. Но не обязательный.
Внедрение ПС можно начинать на любом уровне управления
Заказ со стороны руководителя, безусловно, необходим. И для этого руководителя должен быть жизненно важным результат работы ПС – выполнение целей, за которые он несет ответственность. Тогда с высокой вероятностью система будет строиться рационально и не испытывать недостатка в ресурсах.
Заинтересованный в улучшении своих бизнес-показателей руководитель может находиться на любом уровне управления. От этого будет зависеть только масштаб создаваемой системы, а базовые принципы работы и функциональная структура ПС останутся неизменными.
Масштабирование ПС: от подразделения до транснациональной компании
Приведенные
Продвижение ПС снизу вверх для многих наших руководителей может быть наиболее реальным способом получить пользу от повышения эффективности процессов в своем подразделении, а затем, опираясь на полученные результаты, стать лидером перемен в масштабах компании. Задача вполне достойная внимания современного менеджера.
Базовая идея проста: не нужно ждать, когда начнется инициированное сверху построение ПС. Если есть необходимость в улучшении показателей, любой руководитель может создать такую систему у себя в подразделении, используя доступные ему ресурсы. Это непростая, но очень перспективная работа.
Условия успеха. Типичные ошибки
ПС при правильном внедрении становится ключевым инструментом повышения эффективности всех бизнес-процессов компании, требует незначительных инвестиций, бесконфликтно встраивается в функциональную структуру и быстро выходит в режим самостоятельного обеспечения ресурсами и постоянного развития.
Все, что для этого необходимо: трезво оценивать реальные условия внедрения ПС в компании и не жалеть времени на продумывание каждого шага; аккуратно работать с неизбежным сопротивлением инновациям и идти по пути наименьшего сопротивления, выбирая для пилотных проектов наиболее развитые подразделения; целенаправленно обеспечивать максимальный эффект стартовых задач оптимизации и широко его рекламировать, привлекая в ПС самых активных сотрудников компании; инвестировать время в качественное обучение и разработку собственной методологии.
У неправильного внедрения также есть свои популярные формы:
? Поручить и забыть. Нет реальной заинтересованности топ-менеджмента в результатах оптимизации. В этом случае решение о внедрении производственной системы принимается не для достижения каких-либо рациональных целей. Как следствие, дается поручение «внедрить что-нибудь» и дальше ответственность полностью перекладывается на исполнителей, а руководитель иногда проверяет «как идут дела». Что получится, зависит от квалификации исполнителей.
? Политика. Любая система развития бизнеса – сильный инструмент в руках руководителя. Но некоторых менеджеров корпоративная политика волнует больше, чем бизнес-показатели вверенных им подразделений, что неизбежно оказывает влияние на все составляющие и этапы создания ПС. В целом это нормально, если позиция обоснована специфической корпоративной культурой компании. Очевидно, что при таком внедрении неизбежны проблемы из-за ложных целей и барьеров в коммуникациях между подразделениями или уровнями управления.