Технология развития производственной системы. Повышение эффективности бизнеса по методике Lean Six Sigma
Шрифт:
Технология многократно повышает эффективность управленческих функций, ПС-Обучение делает эти знания общедоступными, а ПС–Мотивация и PR – привлекательными для руководителей и сотрудников.
ПС-Инфраструктура – это люди, а людям для успешной творческой работы в равной степени необходимы и признание, и материальные стимулы, и правильное целеполагание, и конструктивная обратная связь, и понятная последовательность действий, изложенная в удобном для восприятия формате.
К
Оптимизация – сложная работа, предъявляющая высокие требования к профессиональным и человеческим качествам участников. Представьте, как просто и быстро можно убить в людях желание что-либо улучшать в своих процессах: направить их усилия на достижение никому не нужных результатов, не похвалить и не наградить в случае успеха, бросить в бой необученных, не имеющих поддержки со стороны опытных наставников, не помочь при эскалации и в решении возникающих проблем, не обеспечить временем и ресурсами для выполнения проектов. Энтузиазм в этих ситуациях пропадает надолго.
Все составляющие функциональной структуры ПС должны развиваться равномерно в соответствии с ростом масштаба системы.
Этапы развития ПС
Идеальный процесс развития ПС можно представить в виде пяти этапов: пилот, стандарт, развертывание, адаптация, корпоративная культура (рис. 1.2). Если проходить их последовательно, ничего не пропуская, не нарушая порядок и не забегая вперед, то система будет формироваться рационально по соотношению «эффект/ресурсы» и вполне комфортно для участников работы. К сожалению, этот подход в реальной жизни встречается редко.
Понятно, что такое разделение на этапы условно. Но эти простые определения отражают основной смысл и содержание работ, а комплекс мероприятий обеспечивает последовательное развитие функциональной
структуры ПС и максимально возможную эффективность на каждом уровне развития системы.
1. Пилот – проверка на практике типовых методов внедрения производственных систем и инструментов оптимизации, их адаптация к уровню развития и реальным условиям процессов компании.
Ключевые мероприятия этапа ограничены одним или несколькими пилотными процессами:
? Вовлечение руководителей и выбор пилотных процессов для оптимизации.
? Подготовка базовой инфраструктуры для внедрения ПС.
? Адаптация стандартной технологии к реальным условиям.
? Стартовое обучение выделенных сотрудников.
? Выполнение задач оптимизации в пилотных процессах и анализ результатов.
Проверить эффективность стандартных методик, их соответствие уровню развития процессов и применимость в реальных условиях конкретного бизнеса можно только на практике. Вместе с наиболее заинтересованными руководителями выбираем один или несколько процессов и начинаем работу.
Основные цели этапа: продемонстрировать руководителям возможности системы и адаптировать
2. Стандарт – анализ опыта внедрения ПС и выполнения задач оптимизации, корректировка методик, разработка собственных стандартов ПС. Плюс продолжение пилотных внедрений на следующем уровне сложности и в условиях расширения масштаба деятельности.
? На этом этапе компания разрабатывает и распространяет общие правила работы ПС: Анализ эффективности примененных методик и инструментов.
? Разработка и тестирование правил, регламентов и стандартов ПС.
? Подготовка базовой инфраструктуры во всех регионах и направлениях деятельности компании.
? Массовое обучение и выполнение задач оптимизации в пилотных процессах.
? Разработка и тестирование процедуры тиражирования решений.
Проверка на практике показывает, какие методы способна использовать компания и какой инструментарий можно будет применить. По сути, это оценка не методик, а уровня готовности компании к работе с современными технологиями оптимизации.
Стандарты лучше разрабатывать «на вырост»: чтобы не потерять динамику развития, имеет смысл ориентироваться не на текущий, а на максимально возможный уровень понимания. С другой стороны, излишняя сложность и строгость новых стандартов, могут привести к отказу людей от их исполнения. Особенно в случае слабой реализации функций ПС-Управление и ПС-Контроль. Необходим баланс между желаемым и возможным.
Также на этом этапе закладывается основа инфраструктуры во всех территориальных и/или функциональных подразделениях компании и начинается полномасштабная оптимизация пилотных процессов. Для начала просто тиражируем и развиваем успех этапа «Пилот». При этом отдельное внимание необходимо уделить эффективности методов тиражирования, так как потенциал многократного умножения полученных результатов часто остается нереализованным из-за политических или организационных проблем.
3. Развертывание – внедрение принципов, технологии и механизмов управления ПС во всех ключевых процессах и подразделениях компании:
? Распространение ПС на все ключевые процессы компании.
? Плановое обучение максимального количества сотрудников компании.
? Внедрение инструментов контроля задач оптимизации в масштабах компании.
? Массовое выполнение задач оптимизации.
? Полномасштабное внедрение методов тиражирования решений.
Опыт, полученный и структурированный на этапах «Пилот» и «Стандарт», необходимо распространить на все основные подразделения и процессы компании. Переходим от пилотного к полномасштабному внедрению системы. На этом этапе особенно важны качество корпоративных коммуникаций, правильная подготовка программ мотивации и массового обучения.
Желание руководства как можно быстрее охватить ПС-инициативами всю компанию приводит к распространенной ошибке – полномасштабное развертывание системы происходит при недостаточной проработке этапов «Пилот» и «Стандарт» и неравномерном развитии функций ПС. Как следствие, система может потерять управляемость и эффективность.
4. Адаптация – развитие и доработка методов и инструментов ПС с учетом специфических локальных условий работы различных направлений деятельности компании и/или территориальных подразделений: