Тренируем умение вести за собой, быть лидером, «мотором» и вдохновителем
Шрифт:
• Минимизируйте все формальности. Пусть люди почувствуют себя комфортно. Расстегните пуговицу на рубашке, ослабьте галстук.
• Если в коллективе чувствуется напряженность или возникли разногласия, не поощряйте интриги. Пусть члены противоборствующих группировок, вместо того чтобы использовать вас в качестве арбитра, соберутся все вместе и обсудят проблему друг с другом. Люди в компании иногда ведут себя как дети, которые бегут жаловаться родителям, вместо того чтобы решить проблему самостоятельно. Не поощряйте такого поведения.
• Побуждайте людей открыто выражать чувства и мысли.
• Не позволяйте одному-двум сотрудникам доминировать на протяжении всей дискуссии. Вовлекайте в разговор других, более молчаливых сотрудников, интересуясь их мнением.
• Благодарите сотрудников, затронувших какие-то важные темы, даже если это темы не самые приятные.
Повторим: совет уделять внимание коммуникациям может показаться банальным. Тем не менее коммуникации – крайне важный аспект, и многие руководители совершенно не умеют их выстраивать. Если уж ошибаться, то лучше в сторону слишком активных коммуникаций. Здесь невозможно перегнуть палку.
В великой компании отношения сотрудников и компании идут гораздо дальше стандартной логики «Мне платят за мою работу». Даже когда контракт заканчивается, бывшие сотрудники все еще чувствуют, что находятся с компанией в определенных отношениях. Вы когда-нибудь наблюдали, как уволившиеся из какой-либо компании люди, упоминая о прежней работе, говорили «мы»? Такие близкие отношения устанавливаются благодаря тому, что лидер компании тратит собственное время на их создание.
Воспринимайте любой контакт как возможность установить или развить долгосрочные позитивные отношения. Вы можете это сделать только при личном участии. Отношения с сотрудниками не наладятся, если вы будете только издавать письменные распоряжения, – тут требуется личный контакт. Выйдите из кабинета и поговорите с людьми. Пройдитесь по офису. Пойдите на обед в общую столовую. Познакомьтесь как можно с большим числом сотрудников.
Будьте доступны. От слишком формальных отношений бывает мало толку. Следите, чтобы ваш тон не отталкивал сотрудников. Постарайтесь не злоупотреблять атрибутами своего статуса. Личные парковки, шикарные офисы и прочие привилегии «только для высшего руководства» должны быть сведены к минимуму. Символы принадлежности к топ-менеджменту лишь увеличивают дистанцию между вами и вашими подчиненными.
Подумайте, как стать более доступным для сотрудников. Если сотрудникам кажется, что ваш кабинет обнесен рвом (с аллигаторами в виде секретарей), вы определенно начинаете терять личный контакт. Люди на всех уровнях иерархии должны знать и чувствовать, что могут напрямую обратиться к руководителю компании.
Будьте в курсе того, что происходит вокруг. Не поддавайтесь распространенному заблуждению, что по мере роста вашего бизнеса вы должны все больше отдаляться от всего, что происходит внутри компании. Да, делегирование полномочий необходимо. Да, вы должны преодолеть стремление вникать в мельчайшие детали текущей работы.
Тем не менее вы по-прежнему должны быть в курсе всех актуальных проектов. Лучший способ сделать это –
Вы можете участвовать в ежедневной работе, не подавляя подчиненных. Вы можете держать руку на пульсе организации, но не душить инициативу тех, кто работает рядом. На самом деле личное участие, не предполагающее жесткого контроля над происходящим, производит эффект, обратный микроменеджменту: вы не деморализуете, а вдохновляете людей; они достигают большего, чем, может быть, сами от себя ожидали. (Джим Коллинз (Jim Collins), Семь элементов лидерского стиля. Цит. по: www.elitarium.ru.)
51. ГРОТЕСК, ИЛИ ЛЕКСИКОН ГОРЕ-РУКОВОДИТЕЛЯ
Цели:
а) предложить членам группы в ходе гротескной театральной импровизации практически опробовать неэффективность речевых клише и психологических установок «плохого» руководителя;
б) развить творческие и лидерские качества, умение анализировать информацию;
в) потренироваться в проявлении эмоциональной гибкости и готовности к презентации, к публичности.
Размер группы: желательно не очень большой.
Ресурсы: листы бумаги, ручки.
Время: 40 минут.
Ход упражнения
Мы уже знаем, какие коммуникативные модели отличают хорошего, эффективного руководителя. А чем же характеризуются сегодняшние Огурцовы? Если помнить, что «человечество смеясь расстается со своим прошлым», то гротеск, карикатура, театральная импровизация – прекрасные операционные инструменты для удаления... Впрочем, давайте начнем работу! Каждый из вас, пока я раздаю бумагу и ручки, пусть вспомнит типичные перлы плохих руководителей. Запишите их на своих листочках.
Закончив, объединитесь в пары. Представьте друг другу свои тексты. О каких установках руководителя говорят собранные вами предложения? В чем их реакционность, ошибочность, неэффективность? В течение следующих пяти минут подготовьте, пожалуйста, сценку продолжительностью до одной минуты, в которой «отыграйте» тексты в преувеличенно комической, гротескной манере.
Обсуждение
Как и в любом деле, и в сфере руководства, менеджмента есть специалисты и есть профаны. Об успешности деятельности тех и других можно судить не только по результатам (успех – в первом случае, провал и бессмысленность усилий – во втором), своеобразной «лакмусовой бумажкой» служит употребляемая ими лексика.
Итак, десять идеологем, определяющих смысл деятельности слабого руководителя.
1. НЕ УЧИТЕ МЕНЯ ЖИТЬ! Я все знаю сам. Я все умею. Я не нуждаюсь в ваших советах.
2. НЕТ НЕВАЖНЫХ ДЕЛ! НЕТ ВТОРОСТЕПЕННЫХ ЗАДАНИЙ! Такой руководитель не умеет разделять дела на важные, необходимые и срочные. Все задачи пытается решить одновременно и, конечно, буксует...
3. Я ТУТ ПАШУ С УТРА ДО НОЧИ!.. Непередаваемая гордость за full time job! Норма – ненормированный, а порой «круглосуточный» рабочий день, того же требует и от подчиненных, не понимая, что причина «затяжных» трудовых подвигов – в плохой организации работы.