Ух ты! Сервис
Шрифт:
Когда люди верят в то, что делают, они стараются работать больше и лучше. И не только деньги могут вызвать такое желание. Еще в 1920 году Руководитель компании «Мерк» (Merc & Co) [47] сказал: «Медицина существует для пациента, а не ради прибыли. Прибыли придут» [48] .
Краткие итоги главы
1. Основа Клиентоориентированной компании – это работающие в ней Клиентоориентированные Сотрудники.
47
«Мерк» – международная научно-исследовательская фармацевтическая компания со штаб-квартирой в США.
48
Цит. по: Коллинз Д.,
2. Не успех и удача делают человека счастливым, а счастливый человек, ощущая себя таковым, всегда добивается успеха и удачи.
3. Организованная система поиска и подбора служит четырем целям: притягивать близких по духу, быть непривлекательной для случайных людей, настраивать кандидатов на работу и быть целостной.
4. Система подбора Сотрудников состоит из пяти фильтров: Видение и Ценности, Предварительный отбор, Интервью, к которому невозможно подготовиться, Адаптация, Испытательный срок.
5. Испытательный срок включает в себя задание, качество исполнения которого новый Сотрудник может измерить самостоятельно.
6. Между «профессионализмом» и «отношением» человека надо выбирать последнее.
7. Деньги – это всего лишь «смазка», чтобы весь механизм компании работал, но не более того.
Глава 6
Наделение полномочиями – секрет совершенства
Если совершенствуешь себя, то разве будет трудно управлять государством?
Если же не можешь усовершенствовать себя, то как же сможешь усовершенствовать других людей?
Современные организации – организации образования
Какие две наиболее «больные и острые» проблемы существуют у Руководителей любых компаний, если речь заходит о Сотрудниках?
№ 1. Они не хотят брать на себя ответственность.
№ 2. Им нельзя ничего доверить.
Почему же ответственность и самостоятельность Сотрудников являются настолько важными чертами для Руководителей?
Во-первых, экономический успех организации напрямую связан с ее географическим ростом и расширением. Маленькие предприятия, начинавшие свою деятельность в одной комнате в бизнес-центре или в подвале жилого дома, со временем открывают представительства в других городах и странах. Но случается и так, что в результате удаленности представительств от штаб-квартиры организация работы становится излишне косной и медлительной, то есть компания теряет способность быть Клиентоориентированной. Бывает даже так, что, когда в одном офисе рабочий день заканчивается, в другом он только начинается. Таким образом, возникает необходимость развития координации действий между филиалами и центром. Но даже в отделах компании, располагающихся в одном городе или даже одном здании, отсутствие четкой внутренней связи становится серьезной проблемой.
Происходит это из-за непонимания Сотрудниками того, как функционирует их организация в целом и как работа конкретного подразделения связана с остальными службами. Понимание только своей функции не дает человеку всесторонне видеть причинно-следственные связи между событиями и придумать, как положительно на них повлиять.
В качестве метафорического примера хочу привести один из пятизвездочных отелей, расположенный в центре Санкт-Петербурга. Отель принадлежит очень известной международной сети гостиниц. Его центральный вход выходит прямо на Невский проспект. Пересекая под «козырьком» – навесом тротуар, посетитель оказывается в просторном холле, богато украшенном живыми цветами. Но все это роскошное великолепие портит, казалось бы, незначительная мелочь – тротуарная плитка. Всего одна плитка: если на нее наступить – она слегка провалится. Мелочь, но создает неприятный дискомфорт. Особенно если учесть, что она находится точно на пути гостя отеля. А ведь среди посетителей есть и пожилые люди, для которых даже небольшое, но неожиданное нарушение равновесия может стать причиной падения и серьезной травмы. Я сам не раз, проходя мимо отеля по своим делам, случайно наступал на эту злосчастную плитку, рискуя упасть. Но даже если несчастный
Одно дело, когда неприятный случай происходит неожиданно, а совсем другое – когда на угрозу репутации никто не реагирует в течение долгое время. Сотрудники отеля, встречающие гостей, наверняка сами не раз ощущали «уходящую из-под ног землю». Исправить ситуацию можно было бы за полчаса при помощи нехитрого ремонта. Но Сотрудники, к сожалению, так ничего и не предприняли, и плитка-«сюрприз» до сих пор лежит на прежнем месте.
Такое бездействие является показательным проявлением непрофессионализма и некомпетентности со стороны Сотрудников. Они либо считают, что уличная плитка не имеет отношения к отелю, либо что ее укреплением должен заниматься технический специалист, либо что это вообще неважно, поскольку, кроме гостей отеля, пешеходов и швейцаров, о ней никто не знает. Совершенно ясно, что Сотрудники не хотят или не могут взять на себя ответственность и добиться улучшения рабочей ситуации, а держатели «духа» компании, работающие в штаб-квартире отельной сети, пришли бы в ужас от столь безразличного отношения к имиджу их организации.
Некомпетентность – узкое понимание своих должностных обязанностей, приводящее к отсутствию страсти в выполняемой работе и, как следствие, безответственности. Чаще всего подобный непрофессиональный подход персонала возникает из-за нехватки одной из областей в Системе корпоративного образования:
• идеология компании, состоящая из Видения, Ценностей и Целей;
• наличие опыта у Сотрудника в развитии какой-либо производственной функции, направления, продукта, других Сотрудников;
• опыт работы Сотрудника по координации между подразделениями компании;
• постоянное обучение и получение информации, расширяющей кругозор.
Обычно таким опытом обладают Руководители и Сотрудники, способные «глобально» видеть любую ситуацию на предприятии. В результате они чувствуют внутреннюю уверенность и демонстрируют решимость в предпринимаемых действиях. Такое поведение в глазах окружающих доказывает их компетентность и профессионализм. Именно такого отношения и поведения не хватает Сотрудникам вышеуказанного отеля и многих компаний в нашей стране.
В первые дни, месяцы, а иногда и годы с момента старта бизнеса Руководитель со своими единомышленниками делает многое своими руками, совмещая сразу несколько профессий.
Например, я успел поработать у себя в компании в качестве курьера, секретаря, водителя, менеджера по рекламе, строителя, финансового консультанта, сборщика офисной мебели, да и много кем еще. Как врач, присутствовал при «рождении» и «смерти» различных начинаний. Как психотерапевт, «наводил порядок» во взаимоотношениях между отдельными Сотрудниками и целыми отделами. Как исследователь, постоянно открывал для себя противоречивость и непоследовательность мышления людей.
Так или иначе, большинство Руководителей проходит суровую «школу жизни». Благодаря подобному опыту, эти люди способны, что называется, глубинно чувствовать тот бизнес, которым занимаются. Знание того, как он развивался, какие причины приводили к разным последствиям, позволяет им быть настоящими профессионалами, принимать решения зачастую на интуитивном уровне и брать на себя всю возможную ответственность. Но вместе с тем многие Руководители забывают, каким долгим и сложным путем они приобрели свои фундаментальные познания.
Опыт же большинства Сотрудников ограничен только исполнением должностных инструкций и предписаний, созданных Руководителями с целью минимизировать риск и потери от возможных ошибочных действий исполнителя. При этом у Сотрудника вырабатывается устойчивая привычка быть, что называется, иждивенцем. Подобное происходит у чрезмерно заботливых матерей, когда их дети ограждены от любых неприятностей и невзгод. Со временем материнская опека делает человека безынициативным, слабовольным и абсолютно не готовым брать на себя хоть малейшую ответственность. Он начинает получать удовольствие от своего бездействия и страшно боится необходимости принимать решения. Получается, что Руководители порой сами культивируют в своих коллегах два смертельных для Клиентоориентированной компании «недуга» – лень и страх.