Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Тарасов Владимир

Мы уже давно используем диалог лишь для обучения. Однако на развалинах диалога, не выдержавшего испытания как вид конкурсного задания из-за крайней «нетехнологичности» процедуры его оценки, выросли чудесные цветы: деловая игра «ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ», тренинг «ПАЛОЧКИ», «ПАРАТЕАТР» и «УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОЕДИНКИ».

2.8 Обращение наверх

Этот первый конкурс произвел на участников и всех причастных весьма глубокое впечатление. Меня же поразило, как много управленческих ошибок сделали участники. Когда работаешь вместе или рядом с другим руководителем,

тоже нередко возникает ощущение, что он ошибается. Но полной уверенности в том, что это именно ошибка, все же нет. Нет потому, что ты всегда можешь не знать о каких-то его обстоятельствах и мотивах.

Ведь всякая жизненная управленческая ситуация уникальна и конфиденциальна. Ее можно описать в двух словах, можно – на двух страницах, а можно – и на ста. Мой опыт управленческого консультирования убедительно показал, что нередко, по мере консультации, клиент, чувствуя все большее доверие, начинает сообщать такие детали, которые переворачивают всю картину мира и радикально меняют содержание рекомендаций.

Конкурсное задание, в отличие от жизненной ситуации, всегда конечно, в нем нет недосказанности, поэтому управленческая ошибка становится обнаженной в своей очевидности, она выглядит яркой и грубой, зияет, как пятно от красного вина на белом платье.

Наблюдая ошибки наших руководителей, я оказался лишенным права на незнание того, что я могу оказывать им реальную помощь, обучая их и им подобных. И я почувствовал себя, и уже упоминал об этом, как врач (скажем скромнее, санитар) на поле боя. Это чувство переросло в осознание морального долга: надо открывать школу менеджеров.

Однако в то время в нашей стране такого рода школа оказалась бы идеологически неприемлема, а значит, такая затея неминуемо и жестко обернулась бы против ее автора.

Не приняв никакого решения, я отправился на курсы повышения квалификации по интересующей меня тематике в качестве слушателя.

Умер Брежнев.

Я был на занятиях и узнал об этом во время перерыва. «Не может быть! – думал я. – Не может целая эпоха, конца которой многие из нас не могли дождаться, а иные и не дожили, закончиться так просто, так буднично…»

В декабре 1982 г. я написал письмо Андропову (тогдашнему генеральному секретарю компартии – «лидеру страны»), где осторожно намекал, что необходимы радикальные перемены в подготовке управленческих кадров (в частности, организация по всей стране школ менеджеров), иначе власть партии может рухнуть под натиском рыночных отношений.

Месяца через два-три меня пригласили в ЦК Компартии Эстонии к заведующему промышленным отделом, который, сразу перейдя со мной на одностороннее начальственное «ты», сказал следующее:

«С твоим письмом ознакомились в экономическом отделе ЦК КПСС. Они не отринули твои предложения. Их почему-то заинтересовали какие-то “менеджеры”, что-то ты там об этом написал. Мы тут ничего не поняли: какие такие менеджеры… расскажи в двух словах, что это такое?! А то надо им в Москву что-то отвечать… И подготовь нам проект ответа покруглее…»

Единственным результатом моего письма явилось ощущение, что если я открою школу менеджеров,

то едва ли меня за это уж сильно строго накажут.

И оказался почти прав.

2.9 Без персонала и ресурсов

Поскольку рассчитывать на помощь государства не было оснований, требовалось найти некое нетривиальное решение социально-технологической конструкции школы менеджеров:

1) не требующее для своего воплощения начального капитала;

2) не требующее собственных помещений;

3) осуществимое без поддержки вышестоящих «инстанций»;

4) не противоречащее существующему правопорядку;

5) не зависящее от личных качеств реализующих его людей (за исключением автора, разумеется);

6) способное противостоять возможным недружественным воздействиям «отдельных элементов окружающей среды»;

7) заключающее в себе возможность неуклонного восходящего саморазвития.

Для того чтобы найти подходящее решение, надо определить для себя,

что именно должно накапливаться

в результате «восходящего саморазвития», что должно быть на выходе.

• Ультрасовременное комфортабельное здание, начиненное первоклассной техникой, с вывеской «школа менеджеров»?

• Игровое государство с территорией, окруженной неприступным забором, садами, домами, аэропортом и пристанью?

• Сплоченный многочисленный коллектив деятельных квалифицированных личностей?

• Некий социальный институт в государственной системе, имеющий в различных отраслях и регионах страны материальное, организационное и техническое воплощение?

• Просто – призрак, миф?

Дом можно отнять, государство – разгромить, люди могут рассориться, социальный институт можно упразднить, миф – развеять. Что тогда? Придется начинать все сначала.

Но второй раз начинать легче, поскольку известно, как делать. А в сто второй раз – еще легче. Ведь остается социальная технология. Именно она и является самым благодарным объектом аккумуляции. Используемая конкретным человеком, который держит ее в голове, она превращается в персонал-технологию.

Но персонал-технология не может развиваться полноценно, если не обогащается в ходе практической реализации. С другой стороны, известно – «в одну и ту же реку нельзя войти дважды» – персонал-технология никогда не может быть применена дважды в одном и том же виде. Каждый раз тот, кто применяет ее, изменяет себя, свой авторитет, имидж, отношения ближайшего окружения. В этом отличие персонал-технологии от социальной, обезличенной технологии. Для персонал-технологии, как для всего живого существа, опасность гибели особенно велика в «детском» возрасте. Подобно улитке, она должна иметь возможность развертываться в материальном пространстве в определенной форме – обозначим эту форму как параорганизация – и свертываться, прятаться при малейшей опасности. Предпослав термину «организация» греческое «пара» (para – возле, при), мы тем самым указываем, что параорганизация не имеет собственных ресурсов, а использует куски и возможности «соседних» организаций.