Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Тарасов Владимир

Рассматривая нашу школу менеджеров как параорганизацию, можно сказать, что это не школа людей, а школа технологий, которые, по мере необходимости, наполняются людьми или пустеют, как наполняются или пустеют коридоры обычной школы. Поэтому школа не должна иметь постоянного персонала, и вообще не должна быть как-либо, юридически или физически, связана с конкретным персоналом. Связь с персоналом может осуществляться только технологически: тому или иному человеку может быть приятно выполнить последовательность действий, составляющих одну

из технологий школы, подобно тому как бывает приятно прогуляться по красивой аллее, но жить на аллее никто не собирается.

Общее направление кадрового движения в школе таково: от социальной технологии к персонал-технологии, т. е. от объекта технологического воздействия к его субъекту. Иначе говоря, персонал преподавателей школы должен естественным образом составляться из ее слушателей. Грань между преподавателем и слушателем должна быть подвижной, почти условной:

сейчас командую я, а теперь мне надо уйти, покомандуйте дальше вы!

Для того чтобы слушатель легко мог становиться преподавателем, требуется максимальная технологизация преподавательского искусства. А это значит, что преподаватель является, по существу, инструктором. Поэтому было декларировано, что в нашей школе менеджеров нет преподавателей, а есть инструкторы.

Инструктор может быть плохим – неопытным, а может быть хорошим – опытным. Инструктор становится хорошим, обучаясь. Он обучается обучая и обучает обучаясь. Образуется структура, подобная матрешке: школа в школе, которая в школе… Так должна строиться генерация кадрового потенциала.

Мы говорили, что школа как параорганизация не должна иметь своих ресурсов. Но сказать, что она совсем не имеет ресурсов, было бы неправильно.

Ее основной (и при умелом использовании – значительный)

ресурс заключается в отсутствии ресурсов.

Более того, отсутствие ресурсов – это и важная составляющая технологии обучения, поскольку одним из основных предметов обучения как раз и является искусство работы без ресурсов.

Можно взять вещь в аренду, а можно – на хранение. В первом случае платите вы, во втором – платят вам.

Можно дать рекламу, а можно – поделиться информацией со СМИ. В первом случае платите вы, во втором – платят вам.

Можно взять консультацию. А можно взять консультанта на практику. В первом случае платите вы, во втором – платят вам.

И так далее.

Грань, отделяющая заказчика от исполнителя, клиента от мастера – очень тонкая, особенно в условиях учебной деятельности, ибо подлинное обучение возникает тогда, когда учитель и ученик обучают друг друга.

Отсутствие ресурсов резко снижает издержки производства, устремляя их к нулю. Отсутствие ресурсов устраняет угрозу их потери. Угроза потери увеличивает ресурс, заключающийся в отсутствии ресурсов.

При хорошей организации производства и поставщик материалов, и мастер, и рабочий, и клиент довольны самим фактом участия в нем. Еще Марк Твен заметил:

есть в Англии такие богачи, которым нравится в летнюю пору править почтовой

каретой, запряженной четвериком, потому что это стоит им бешеных денег; а если бы они получали за это жалованье, игра превратилась бы в работу и потеряла для них всякий интерес.

Секрет превращения отсутствия ресурса (антиресурса) в ресурс скрывается в превращении работы (дела) в игру (в деловую игру).

Думаю, найдутся читатели, которые в такого рода превращениях антиресурса в ресурс усмотрят некое лукавство, нечто морально неприемлемое. Но такая позиция не будет, к сожалению, проявлением высоких моральных устоев, а лишь немного инфантильным самообманом.

Квалифицированный интеллектуальный труд, каким является принятие управленческих решений, создает несоизмеримо большую стоимость, чем даже высококвалифицированный физический труд. Кокетливое непонимание этой очевидной истины интеллектуалом Карлом Марксом, жившим за чужой счет, вынесло его теории смертный приговор.

Именно поэтому возможен и морален обмен антиресурса на ресурс, когда антиресурс помещается в конкретные условия (в конкретный социально-технологический контекст), создаваемые квалифицированным управленческим решением, и обменивается или продается вместе с ним.

2.10 Рождение Школы

Потребовалось еще два года для того, чтобы теоретические постулаты превратить в конкретные технологии, и 15 января 1984 г. Таллиннская школа менеджеров начала свою деятельность с обучения менеджменту группы руководителей среднего звена в строительстве на базе отдыха Вийтна (70 км от Таллинна по Петербургскому шоссе).

Деньги на подготовку и проведение этого обучения были нами заработаны тем, что в состав учебной группы мы по договору включили несколько молодых руководителей из Москвы (сотрудников ВНИИ «Морнефтегаз»).

В то время наша Школа носила название «Школа молодых руководителей при Совете молодых специалистов Министерства строительства Эстонской ССР» (официально слово «менеджеров» в названии нашей школы было утверждено властями позже, 12 апреля 1985 г.).

Что же произошло 15 января? Сразу три важнейших для Школы события, не говоря о самом факте ее рождения:

1) впервые началось опробование деловой игры «ОРГАНИЗАТОР», которая сегодня известна десяткам тысяч руководителей;

2) само обучение было организовано в форме «бизнес-лагеря», хотя в то время такой термин еще нами не применялся;

3) была эмитирована наша игровая свободно конвертируемая валюта – вийтна.

Основная идея деловой игры «ОРГАНИЗАТОР» состоит в том, что управленческие решения, принятые слушателями, тут же апробируются на практике за счет четкого разведения во времени двух процессов:

1) процесса подготовки производства, во время которого принимается целый ряд подготовительных действий для принятия управленческих решений и принимаются сами решения:

• ознакомление (по чертежам и образцам) и освоение предлагаемой к производству продукции;